企業(yè)并購(gòu)：政策、趨勢(shì)和策略

　　新浪財(cái)經(jīng)訊 由中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)主辦的2006中國(guó)中西部國(guó)際投融資高峰論壇于2006年12月18日—20日在北京舉行，新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)支持！以下為2006年12月20日下午，在北京西苑飯店一層燕樂堂舉行的，關(guān)于企業(yè)并購(gòu)政策、趨勢(shì)和策略的會(huì)議實(shí)錄：

　　主持人：

　　女士們、先生下午好，隨著中國(guó)投融資論壇的深入探討，探討進(jìn)入了最后一個(gè)分論壇：

　　企業(yè)并購(gòu)來自政策、趨勢(shì)和策略。

　　我是王卓，來自北京陽(yáng)光玉林文化交流中心。

　　合并是當(dāng)今區(qū)域的一個(gè)趨勢(shì)，也變成了一個(gè)常規(guī)的選擇，小者將對(duì)并購(gòu)自身的態(tài)度產(chǎn)生了重要的影響，同時(shí)企業(yè)的構(gòu)成中還需要關(guān)注并購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避以后，并購(gòu)組織戰(zhàn)略的同等效應(yīng)。

　　今天我們有幸請(qǐng)到各位專業(yè)的并購(gòu)專業(yè)，對(duì)并購(gòu)的趨勢(shì)和重組展開深入的討論，有請(qǐng)第一位嘉賓。

　　湯總來對(duì)大家并購(gòu)方面注意的幾個(gè)方向問題進(jìn)行深層次的探討。有請(qǐng)湯總。

　　很高興能有時(shí)間和大家交流一下并購(gòu)問題。

　　湯總：

　　并購(gòu)剛才主持人已經(jīng)講了，是我們時(shí)代的主流性的東西。但是并購(gòu)過程中往往會(huì)出現(xiàn)一些不應(yīng)該出的問題。這些問題為什么會(huì)存在，為什么會(huì)有？今天我們跟大家做一下簡(jiǎn)單的交流，因?yàn)闀r(shí)間的問題，技術(shù)上的交流講清楚可能很困難，我只講一下概念性的問題。

　　希望達(dá)到以下的三個(gè)目的：

　　焦躁沖動(dòng)下的多一份冷靜。

　　倉(cāng)促緊迫間多一分從容

　　利益憧憬前多一分思考

　　并購(gòu)是目前企業(yè)擴(kuò)張，尋求發(fā)展，尋求規(guī)模，經(jīng)常運(yùn)用的手段，而且是非常有效手段。但是這么多年，這么多企業(yè)并購(gòu)做下來以后，出了很多問題。

　　這些問題出在哪？

　　ATK做了一些統(tǒng)計(jì)。這不是代表中國(guó)，出現(xiàn)在幾個(gè)層面上

　　并購(gòu)前期、中期到整合。大家會(huì)看到，在前期失敗率有30%，中期失敗率17%，到后期整合的時(shí)候就更麻煩了，失敗率高達(dá)13%。

　　調(diào)查顯示：58%的企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿梢院螅�并沒有達(dá)到他們所希望達(dá)到的目的。

　　根據(jù)我在國(guó)內(nèi)這幾年的并購(gòu)服務(wù)實(shí)踐，我的感覺，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)出問題的概率不只在整合，而在方方面面，出的都比較平均，出問題的概率非常大。本身并購(gòu)?fù)瓿杀容^好就已經(jīng)很困難了，但是我們國(guó)內(nèi)又多了一些問題，這些問題多在哪？就是我們前面講的幾個(gè)問題。多了一份焦躁，多了一份倉(cāng)促，在利益面前少了一份思考。

　　我們國(guó)內(nèi)現(xiàn)在目前出再一個(gè)使勁地往上跑的階段，方方面面發(fā)展比較快，我們經(jīng)濟(jì)形式也非常好。但是這種大的形式下給人很大的壓迫感。壓迫感體現(xiàn)在方方面面也表現(xiàn)在每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人上。

　　很久以前，80年代中后期90年代初，一個(gè)香港人，一個(gè)臺(tái)灣人走到大街上，多少人中間大家能看出來，從穿著、神態(tài)外國(guó)人也是通過這種神態(tài)和衣著辨認(rèn)哪個(gè)是日本人、臺(tái)灣人、中國(guó)人。現(xiàn)在絕大部分的中國(guó)人都已經(jīng)辨認(rèn)不出來了，因?yàn)槲覀兂鰜砺糜蔚亩嗔恕５�是有一個(gè)小賣店的老板說他知道。他說從衣著上、神態(tài)上，從買東西大把大把甩錢上辨認(rèn)不出來，但是他講，每個(gè)中國(guó)人臉上都帶有一種焦躁和及早。我很同意這種觀點(diǎn)。

　　大家在這個(gè)大發(fā)展的情況下一種不平衡的心態(tài)，但是你把這種心態(tài)、焦躁、倉(cāng)促待到你的生意當(dāng)中，帶到你的業(yè)務(wù)當(dāng)中就會(huì)產(chǎn)生很多很多的問題。

　　現(xiàn)在我們的職業(yè)經(jīng)理人都經(jīng)過很多培訓(xùn)，MBA之類的，從職業(yè)經(jīng)理的信號(hào)水平上都已經(jīng)到了并購(gòu)應(yīng)該怎么做，教科書上有，我們參加了那么多論壇，那么多研討，技術(shù)層面上的這些職業(yè)經(jīng)理人都知道，但是即便知道了，還經(jīng)常犯錯(cuò)誤，而且犯很傻的錯(cuò)誤，是訓(xùn)練有素的經(jīng)理不該犯的錯(cuò)誤，就是這份焦躁的心態(tài)帶來的。

　　所以我們切記注意在真正做并購(gòu)的時(shí)候，要多一份冷靜。不冷靜會(huì)帶來一些問題：

　　1.篩選粗糙 放寬標(biāo)準(zhǔn)

　　在并購(gòu)之前大家都做得很充分，標(biāo)準(zhǔn)篩選的程序都做的還很好，不亞于我們專業(yè)的咨詢公司。但是由于焦躁感，由于這種急于求成的感覺，大家跟搶蘿卜白菜似的，搶這些企業(yè)，因?yàn)橘Y源畢竟有限。造成篩選粗糙，造成偏離自己的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.忘記自己的目標(biāo)和并購(gòu)初衷

　　最要命的忘記自己為什么要并購(gòu)。為什么要選擇這個(gè)目標(biāo)。等于完完全全選擇了這個(gè)目標(biāo)，為什么會(huì)失敗？就是你脫離了原始的你要的目標(biāo)。

　　為什么整合？并購(gòu)?fù)瓿梢院筮_(dá)不到你所要的利潤(rùn)增長(zhǎng)，就是你偏離了整個(gè)目標(biāo)，不冷靜，有很多原因，包括企業(yè)發(fā)展的需求，包括雖然很緊俏，鎖定目標(biāo)以后，進(jìn)度的要求都會(huì)產(chǎn)生焦躁感。

　　3.過多的承諾

　　很多時(shí)候不是技術(shù)層面的問題。并購(gòu)過程中為了急于拿到這個(gè)標(biāo)的，做了很多過分的承諾。

　　例如：我的客戶在搶大企業(yè)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)上心里上根本控制不了，要求你很多很多東西要承諾，比如并購(gòu)以后，投入多少錢在我這帶來什么東西，利潤(rùn)做出來了，但是稅是實(shí)實(shí)在在的，可是這個(gè)企業(yè)看到了很多的資源偏離目標(biāo)了，承諾別人多少稅，到最后退了，這個(gè)企業(yè)運(yùn)作很成熟，但是耽誤了很多事。

　　4.還有對(duì)投入量估計(jì)不足，我不知道國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候，我們給企業(yè)做并購(gòu)服務(wù)的時(shí)候，我們?cè)谧稣{(diào)查的時(shí)候也會(huì)一些測(cè)算，你看看投一億現(xiàn)金的說法，要乘上2，乘上3。

　　5.對(duì)整合的困難估計(jì)不足，包括對(duì)政府的一些承諾都不能兌現(xiàn)，真正進(jìn)去以后，投入，估計(jì)都不是很重組。這也是在這種焦躁下，覺得有點(diǎn)錢就能辦大事如一出錯(cuò)。

　　失敗的東西很多，我經(jīng)歷的失敗也有，但都是我的客戶，我講幾個(gè)成功的。

　　這是我的一個(gè)客戶，它是一個(gè)金融型的公司。想把企業(yè)隔離開來，真正走下來，發(fā)現(xiàn)有很多資源、很多股份，還有上市公司的很多股份，包括地方政府資源，但是真正進(jìn)去以后，你會(huì)發(fā)覺你根本沒有辦法實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。因?yàn)閲?guó)家對(duì)這些東西已經(jīng)做了比較嚴(yán)禁的規(guī)范，真正做進(jìn)了以后，發(fā)現(xiàn)達(dá)不到利用這個(gè)平臺(tái)的目的，達(dá)不到利用他割裂股東和企業(yè)之間的關(guān)系。

　　由于這些原因，我們建議他放棄，最后這個(gè)企業(yè)放棄了。實(shí)際上另外一個(gè)企業(yè)進(jìn)去了，發(fā)覺挺麻煩的，出不來，也達(dá)不到目的。

　　在這個(gè)小節(jié)上，我送給大家一句話，知止而后有定。

　　作為一個(gè)企業(yè)做并購(gòu)的時(shí)候，要知道自己的邊界，要知道自己干什么，要知道自己的目標(biāo)，只有知道這些，自己才能夠有定力，才能夠維護(hù)保持自己的準(zhǔn)則，才能夠有決心把這個(gè)事做了或者不做，進(jìn)去會(huì)相對(duì)容易，對(duì)方給你很多承諾，但當(dāng)退的時(shí)候發(fā)覺退不出來，你的錢財(cái)、真金白銀就會(huì)往外流。

　　二、多份從容。

　　我們做并購(gòu)的時(shí)候，往往非常倉(cāng)促，非常緊迫。有幾個(gè)原因。機(jī)會(huì)失去了很可惜。造成一種緊迫和倉(cāng)促的心態(tài)。

　　倉(cāng)促緊迫會(huì)造成什么問題？

　　評(píng)價(jià)粗糙。今天早上我很郁悶，我?guī)椭�客戶做了很多的收�?gòu)，收購(gòu)新疆。因?yàn)檎�府給我很多承諾，帶了個(gè)評(píng)估師過去，最主要的是我給他擔(dān)心，真正進(jìn)去以后，所謂政府的承諾，很多時(shí)候政府承諾了以后沒有辦法兌現(xiàn)，千萬(wàn)不能在倉(cāng)促緊迫間相信這個(gè)，相信那個(gè)，而且放松標(biāo)準(zhǔn)，把評(píng)價(jià)搞得很粗糙，而且退出的成本是離奇的高。

　　我有客戶，東部的一個(gè)企業(yè)，送給他醫(yī)德醫(yī)藥公司，談了條件，覺得很美。真正三年以后，他退出來的時(shí)候，放了八千萬(wàn)在那，什么都沒有拿到。所以要多一份從容，切忌在倉(cāng)促之間要有一份從容。

　　海南并購(gòu)新華的時(shí)候，他們獲得的信息最晚，他們的勢(shì)力比較弱，出身比較復(fù)雜，已經(jīng)到了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，等海南航空知道了，聯(lián)手我們?cè)诓僮鬟@個(gè)企業(yè)的時(shí)候，離春節(jié)大概有十天的功夫，我們和海南一起進(jìn)去以后把這個(gè)事情操作成了，雖然說很倉(cāng)促，但是中間有份很從容很從容的工作，一絲不茍，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)把事情做完，等到春節(jié)一過，直接和航空公司談判，協(xié)議很快簽了，等別人反應(yīng)過來了，交易已經(jīng)完成了。盡管倉(cāng)促，但是有條不紊的操作程序從那里來，并不是憑空來，而是后面有很多的支撐。首先一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　從容的背后是什么，知道自己要什么

　　完善的篩選/評(píng)價(jià)/運(yùn)作組織與機(jī)制

　　持續(xù)的觀察/選擇能力

　　很強(qiáng)的整合能力

　　三、利益憧憬下的幻境

　　1.大場(chǎng)景

　　我講要多一份思考，往往企業(yè)有一種幻覺，我規(guī)模大了就能贏大利，一下并購(gòu)了十個(gè)公司，這個(gè)挺好，沒有不對(duì)的地方，但是往往忽略了一個(gè)大場(chǎng)景，當(dāng)我真正達(dá)到這個(gè)規(guī)模的時(shí)候，我是什么樣子，需要什么樣的管理能力，需要什么樣的人，需要什么樣的財(cái)務(wù)組織，銷售渠道的考慮都不知道，做的時(shí)候只覺得大的有利，但是對(duì)大場(chǎng)景的感覺出不來。

　　2.管理的能力跟不上，并購(gòu)后沒人管

　　3.運(yùn)營(yíng)能力年大手筆的

　　舉例：一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)，尋求企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)子班子也不錯(cuò)，從2000年至為2003購(gòu)并了十多家公司，從傳統(tǒng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)向大的零售業(yè)，轉(zhuǎn)并完成之后，規(guī)模大。但是由于前面的情況所有的風(fēng)險(xiǎn)都顯現(xiàn)出來了。

　　大家看這張圖，從2000年到2003年的時(shí)候，收入增長(zhǎng)3.6倍，資產(chǎn)增長(zhǎng)了3倍，凈利到了很少很少一點(diǎn)，盡管規(guī)模大了，收入上去了，但是盈利的能力一直往下降。我見這樣的企業(yè)很多，隨著收入的增長(zhǎng)，規(guī)模的增長(zhǎng)，管理能力弱了，銀行負(fù)債高了，整個(gè)駕馭能力也弱了。所以利潤(rùn)就直線往下走。

　　各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都出來了，應(yīng)收帳款與信用風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)往下走，負(fù)債率往上走。流動(dòng)資產(chǎn)比，存貨比應(yīng)該高的不高，低的不低都在往反方向的運(yùn)動(dòng)，最后這個(gè)企業(yè)動(dòng)了很大的手術(shù)之后才好。

　　2000年時(shí)候可以看到，紅的代表中線，綠的指標(biāo)沒問題，對(duì)它的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)價(jià)，到03年真正完成的時(shí)候，到02年，已經(jīng)變橙色預(yù)警了，到03年的時(shí)候投資風(fēng)險(xiǎn)，償債風(fēng)險(xiǎn)，資金流風(fēng)險(xiǎn)都出來了，企業(yè)達(dá)到了風(fēng)險(xiǎn)的高點(diǎn)。后來領(lǐng)導(dǎo)班子都換掉了，動(dòng)了很大的手術(shù)。后面的整理還是很有成效的。但是整個(gè)過程當(dāng)中都被收購(gòu)兼并的過程當(dāng)中都被大的規(guī)模，這種憧憬，利潤(rùn)前景支配著掩蓋了自己對(duì)自己運(yùn)作能力的思考。對(duì)自己管理能力的思考。

　　分享杰克.韋爾奇的并購(gòu)感言。

　　相比之下，它市或區(qū)規(guī)模增長(zhǎng)，獲取技術(shù)新產(chǎn)品的有效手段。

　　韋爾奇也做了上千次的并購(gòu)，并購(gòu)成功率很高，但也有失敗。

　　所有的研究成果告訴你，超過一半的企業(yè)沒有帶來增加值，但是并不等于說你必然是倒霉的那一半。

　　怎么才能不能成為倒霉的一半呢？

　　我們前面要講的，自己的整個(gè)機(jī)制要建立起來，沒有機(jī)制建立少并購(gòu)，單體的可以，不要大規(guī)模的出口。

　　除了這個(gè)機(jī)制以外，要多一分冷靜，多一分從容，多一分思考，這樣肯定就不會(huì)是倒霉的大多數(shù)。

　　謝謝大家。

　　有什么問題嗎？木

　　提問：你好，感謝您給我們提供非常精彩的演講，我有一個(gè)問題，剛才你提到并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，我想了解一下現(xiàn)有方面公司在風(fēng)險(xiǎn)方面從哪幾個(gè)角度來評(píng)價(jià)收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)？

　　湯總：

　　指標(biāo)上我具體的沒有，但我們有自己一些特殊的指標(biāo)模型工具。我不知道你對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理有多熟，風(fēng)險(xiǎn)管理基本上都是沿用風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估圖，包括風(fēng)險(xiǎn)詞典，包括兩維三維的風(fēng)險(xiǎn)定位等等這些東西。

　　因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理是個(gè)很大的領(lǐng)域，工具一兩句話也講不清楚，總之我們有一系列的工具做這個(gè)評(píng)價(jià)。

　　根據(jù)企業(yè)的不同，我們每個(gè)企業(yè)它的庫(kù)存，出入庫(kù)的比，銷售的確認(rèn)，銷售流，銀行償債能力，以及其他的一些指標(biāo)，我們都會(huì)和企業(yè)一起來確定一個(gè)零介質(zhì)值，在這個(gè)值上面沒有風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)當(dāng)時(shí)具體的情況考慮的情況非常多。把這些東西綜合起來來確定，你是不是在點(diǎn)上達(dá)到一個(gè)你需要管理層很關(guān)注的區(qū)間。如果到了這個(gè)區(qū)間，我們就把顏色，自動(dòng)變成這個(gè)顏色，有可能便了顏色以后不一定是風(fēng)險(xiǎn)，但是至少體現(xiàn)管理層應(yīng)該關(guān)注。

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有包括出入庫(kù)的比例，包括生產(chǎn)的節(jié)奏等等都是多方面的。

　　主持人：因?yàn)闇�總很急，要趕飛機(jī)，所以要撤離現(xiàn)場(chǎng)，大家請(qǐng)歡送一下湯總。

　　主持人：感謝湯總給我們帶來精采的演講，正像湯總說的我在各位專家面前就非常焦躁。

　　下面有請(qǐng)《中國(guó)并購(gòu)評(píng)論》的總編，現(xiàn)東方高圣顧問投資公司陳明健先生：

　　陳明鍵

　　我現(xiàn)在改一下題目，我想說的更形象一點(diǎn)。

　　中國(guó)的產(chǎn)業(yè)整合到今天，可能有大概有十年的歷史，在臺(tái)前的主角在換，在幕后的導(dǎo)演也在換。我們看到臺(tái)前的最開始在這十年的歷程里面，最早出現(xiàn)在舞臺(tái)上最活躍的角色是德龍這樣的一批名人企業(yè)。由于這樣一批名人企業(yè)出現(xiàn)，他們并購(gòu)大量的國(guó)有企業(yè)，使他們的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迅速快速地成長(zhǎng)。但是隨著這些企業(yè)不斷地并購(gòu)，這些企業(yè)都陷入了現(xiàn)金流的危機(jī)。

　　接下來登場(chǎng)的是國(guó)有企業(yè)。國(guó)有企業(yè)尤其是中央國(guó)企成為了在民營(yíng)企業(yè)之后的一輪收購(gòu)兼并的主角。像花園，三九這樣的一批國(guó)有企業(yè)。步入民營(yíng)企業(yè)的后塵，成為又一個(gè)閃亮的明星。

　　當(dāng)然今天我們看到隨著華遠(yuǎn)，隨著三九，他們也出現(xiàn)了類似德龍一樣的現(xiàn)金流的問題的時(shí)候，他們也倒下了。新出現(xiàn)的整合是誰(shuí)？是國(guó)際資本，國(guó)際的跨國(guó)公司和國(guó)際跨過的資金。他們成了現(xiàn)在我們今天并購(gòu)市長(zhǎng)的新的主角。

　　中國(guó)產(chǎn)業(yè)整合的臺(tái)前幕后

　　誰(shuí)在幕后？到導(dǎo)演這些呢？也經(jīng)歷了這么幾個(gè)階段。

　　第一，行政主導(dǎo)的階段，企業(yè)的并購(gòu)大部分由政府的領(lǐng)導(dǎo)來決策，來推動(dòng)，都代替在政府的常委會(huì)來通過。

　　第二，企業(yè)自主主導(dǎo)。這樣的決定在企業(yè)董事會(huì)上通過。

　　第三，金融主導(dǎo)的階段。由金融家來決定，來決策并購(gòu)的方向。

　　如果由政府領(lǐng)導(dǎo)來決定的并購(gòu)的地區(qū)可能是一個(gè)相對(duì)補(bǔ)發(fā)達(dá)的地區(qū)，那由董事長(zhǎng)來決策的并購(gòu)地區(qū)可能是一個(gè)相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，如果由金融家決策并購(gòu)的地方，這個(gè)地方就是國(guó)際的金融中心。

　　下面一起用一段時(shí)間一起來看看我們的歷程。

　　從90年代開始從行政主導(dǎo)到企業(yè)主導(dǎo)，到今天金融的主導(dǎo)，是不是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)一個(gè)特有的現(xiàn)象呢？不是。

　　我們知道在一個(gè)資源配置的金字塔上，最底層的是低產(chǎn)業(yè)，上面是制造業(yè)，制造業(yè)上面是商業(yè)資本是流通業(yè)，最上面是金融資本。

　　我們的資本論里面學(xué)到了，農(nóng)業(yè)的資本是被制造也的資本所駕馭。制造業(yè)的資本，工廠被沃爾瑪這樣的渠道所駕馭。我們的電視機(jī)的廠商被國(guó)美、蘇寧這樣的渠道所駕馭。沃爾瑪、國(guó)美、蘇寧由誰(shuí)來駕馭呢？由金融資本來駕馭。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟發(fā)展，每一個(gè)行業(yè)的發(fā)展都需要金融最后的支持。

　　所以說，在一個(gè)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)下，在美國(guó)，誰(shuí)是

國(guó)家發(fā)改委？華爾街是全球的發(fā)改委。華爾街統(tǒng)一一個(gè)公司朝什么方向并購(gòu)，上什么項(xiàng)目，華爾街會(huì)給資金的支持。不能獲得金融市場(chǎng)的支持，無法進(jìn)行大的項(xiàng)目，大的并購(gòu)。

　　有一個(gè)非常重要的例子，聚眾和分眾兩個(gè)公司的合并。兩個(gè)公司都做廣告的屏幕。誰(shuí)是幕后的主導(dǎo)？是國(guó)際的基金。凱雷是他們大的投資的股東。國(guó)美和永樂在合并，背后誰(shuí)在主宰？摩根斯坦利，我們發(fā)現(xiàn)摩根斯坦利既是國(guó)美10%的股東，也有永樂10%的股東，金融資本在背后推動(dòng)這樣的并購(gòu)。

　　在這樣一個(gè)時(shí)代，逐漸地從一個(gè)行政主導(dǎo)逐漸到企業(yè)主導(dǎo)，到金融主導(dǎo)這樣一個(gè)時(shí)代，我們看到金融主導(dǎo)實(shí)際上也有兩個(gè)階段：一個(gè)叫銀行時(shí)代，一個(gè)叫資本市場(chǎng)時(shí)代。

　　在銀行主導(dǎo)的時(shí)代，中國(guó)并購(gòu)了銀行是絕大部分都征用。大部分的

商業(yè)銀行不能為并購(gòu)提供貸款。所有的企業(yè)又通過銀行的金融支持進(jìn)行并購(gòu)都用短期貸款。短期貸款做一個(gè)長(zhǎng)期投資，去一個(gè)分散的融資做一個(gè)集中的投資，最終導(dǎo)致的結(jié)果是短融長(zhǎng)投，這個(gè)企業(yè)隨時(shí)處在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)中，只要銀行的短期貸款收回，資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)就出現(xiàn)了。在銀行的支持下的并購(gòu)無論是華源也好，三九也好，都無疑陷入了財(cái)政的危機(jī)。對(duì)銀行時(shí)代打上了一個(gè)大大的問號(hào)。

　　如果銀行業(yè)不能夠?yàn)椴①?gòu)提供長(zhǎng)期貸款的話，并購(gòu)只能走向資本市場(chǎng)，尋求長(zhǎng)期資本的支持。我們說全流通是資本的一個(gè)變化，這個(gè)變化是一個(gè)革命性的變化他使中國(guó)市場(chǎng)的容量一下放大了。整個(gè)市場(chǎng)的實(shí)質(zhì)大概達(dá)到了7玩一，將近整個(gè)GDP的三分之一到二分之一，在這樣一個(gè)水平下面，在全流通這樣的市場(chǎng)下面，我覺得就會(huì)出現(xiàn)一批靠全流通的市場(chǎng)進(jìn)行的大市場(chǎng)。

　　全流通的并購(gòu)的信息時(shí)代，我們最近看到幾個(gè)案例，就幾個(gè)收購(gòu)，連收購(gòu)帶征發(fā)一共是1.7億歐元，意味著17億人民幣，我們?cè)谶^去的市場(chǎng)容量下，非全流通的市場(chǎng)下不可享有這么大的并購(gòu)，還有很多例子，這樣的收購(gòu)過程在思源電器，定向征發(fā)四個(gè)億，完成了將近7個(gè)億的收購(gòu)，這樣的收購(gòu)在過去，在非全流通的時(shí)代是可以想象的。

　　所以，面對(duì)這樣一個(gè)市場(chǎng)的根本性的變化，在今后全流通的市場(chǎng)中，風(fēng)起云涌不會(huì)是買殼，也不會(huì)是收購(gòu)，風(fēng)起云涌的會(huì)是戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)性的并購(gòu)。我們更多的說的，小公司和小公司的整合變成一個(gè)更大的公司。我們從圖里看到，這兩年來，中國(guó)上市公司并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，同一個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)比例在大幅度上升。

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