今年以來，彭作義連續購并了包括3家外資啤酒企業在內的8家啤酒廠，如果將青島啤酒[微博]在全國收購的啤酒企業都算起來，目前生產能力已達到250萬噸，把同行遠遠地甩在后面。業內人士說，青島啤酒大肆購并并化解購并所帶來的風險，無疑對中國一些傳統產業的整合、重組有啟示意義，青啤的并購模式將是一個引人注目的經濟現象。

　　彭作義把自己連續的并購行為形象地稱為新一輪的“跑馬圈地”運動。關鍵處不是兼并，而是速度。等地圈完了，就要開始慢慢消化，就要拿利潤了。對一個上市公司來講，最終還是要落實在贏利能力上。而業績欠佳，正是青島啤酒被猜測的口實。以青島啤酒董事會的說法，利潤率偏低，第一和青啤快速擴張而導致運營成本過高有關；第二是因為人們已經看到金黃色的小雞后，對它下蛋的過程更無耐心等待。

　　青啤拿到足夠的利潤尚需幾年時間，但它一步步把自身做實的想法卻已初露端倪。據悉，進入青島啤酒一年半以上的企業已全部贏利，全年外地企業盈虧相抵，已向總部提供利潤6000萬。青啤并不準備把這些利潤拿回總部，而是要投在當地，用于當地各企業的發展，打下一個健康發展的基礎。

　　采訪就是從這兒開始的。當記者問到，青啤購并企業為什么會這么快產生利潤呢？彭作義答：青啤近一、兩年來形成的并購模式已經是成熟的東西，再加上各地政府的支持和青啤自身的優勢，各地的青島啤酒系列酒一般能很快打開當地市場。這些品牌因酒質好、有親和力，逐漸成為當地主導品牌。

　　事做到現在，彭作義才算略微松一口氣。兩年前，青啤在谷底往上爬坡的時候，新鮮度管理、低成本擴張都遇到一些麻煩，金字塔戰略也暫時不能見到成效，青啤這盤棋，局勢還不明朗。

　　在跑步中調整現在不是追求完美的時候

　　當有人提出青島啤酒購下30多家啤酒廠，青啤如何整合這些品牌時，彭作義說：你們不能現在就要求我把所有的事做完美。按正常做法，青島啤酒應該是兼并一家消化一家后，再去實施下一步兼并，青啤也好有時間處理好與企業相關的一些問題。但是面對啤酒行業的大整合，青島啤酒必須利用自己的品牌優勢，完成全國的戰略布局，時不我待，青島啤酒只能在跑步中調整自己。

　　實際上，彭作義的思路就是，最終要在全國的中心城市鋪滿他純正的青島啤酒。因現時的狀況，多說無益，他現在只能是不動聲色，對那些以靜止的眼光來看待青啤發展的人，保持足夠的寬容態度。

　　青島啤酒早走一步的購并行動，使其在下一步的發展中占盡先機。彭作義懂得什么是“謀大勢”。對一個問題深思熟慮之后，他下手又穩又狠。1997年底，他掘出了青島啤酒的病根，青島啤酒之所以失掉市場，是因為酒不新鮮，他果斷的限產清庫，把價值3千萬的不新鮮的啤酒統一處理，當時集團內部一片嘩然。彭則說，長痛不如短痛，不然就只會把最新的酒放在倉庫里，把最陳的酒賣到市場上。青啤酒在1998年全面推開了新鮮度管理。彭作義做事的魄力是有名的，據說，在80年代末他還在青島大洋食品集團時，就有一些做法頗為大膽。一次他跟有關部門去日本洽談生意，那時官方的洽談常要流于形式，因此大洋集團沒拿到定單。等中方代表團去機場準備飛回國內時，獨獨少了彭作義，原來他退掉機票自己去找外商談項目去了。

　　老話題——“如何消化”

　　與一般人所理解不同的是，青啤把兼并風險化解到最小程度。首先是對被兼并企業有四個方面的要求，即要看并購企業市場容量多大、領導班子情況、剝離不良資產情況、企業潛在前景等四方面，達到要求后，將其注冊為獨立的法人公司，自負盈虧。購并企業是根據公司全國戰略布局思路進行的，每一個兼并企業都是青啤在國內市場安下的一個“木樁子”，對于青啤大局，它們是一體的。

　　彭作義認為，并購是和新經濟密切相關的一項內容，通過盤下對方的產品、技術、人才，新型公司獲得了快速的發展。這幾年，青啤在“跑步中發展，在跑步中調整”，積累了許多購并的經驗。為了管好這30家企業，青啤又在今年推行事業部制。先后成立華南、華東、淮海等四個事業部，每個事業部管轄4到5個企業，事業部屬于青啤總公司垂直領導。

　　如何消化一個企業？青啤決策層的共識是，在并購之前就應夠考慮到這點，收購一個企業的可行性研究當中，應該充分考慮到管理風險，自身的消化能力。青啤的收購是有整體上的戰略布局的，在一個省份青啤一般要收購至少3個以上企業，條件成熟后，就組建事業部，因為一個啤酒企業單兵作戰容易處于地方品牌的包圍之中，很難發展壯大。

　　對被兼并的企業，彭作義看中的首先是市場。由于啤酒生產的地域性特征，啤酒廠所在地潛在的市場發展很重要，而不是規模有多大，產品有多好。對青啤來講，技術、工藝、網絡等已經是成熟的東西。

　　在廣東省，青啤收購了山水、斗門兩個啤酒廠，和日本合資建成深圳純生啤酒公司。深圳直接生產青島啤酒銷在當地，“山水”、“香江”啤酒則主攻珠海周邊地區，這兩個兼并的企業酒質好，在當地市場供不應求。這些企業要成為青島啤酒銷向港澳地區的生產基地。所以，市場是決定青啤投資的根本。

　　再以收購上海嘉士伯為例，現已投料試產，嘉士伯設備精良，水處理系統先進，能把當地的水處理成嶗山水的品質，可年產10萬噸青島啤酒。而上海、南京又是青島啤酒的傳統市場，當地生產青島啤酒又銷在當地，上海將成為緊隨深圳生產純正青島啤酒的第二家。

　　三個法寶和幾個問題

　　怎樣做出好酒并攻下市場，有人總結青島啤酒有三件法寶。第一是青島啤酒有親和力的文化底蘊，它像黏結劑一樣把一盤散沙粘結起來。彭作義最滿意的就是青啤文化，以他的說法，青島啤酒的企業文化是百年積淀成的，就像道家的氣，看似無，實則無處不充盈，用8個字概括就是“柔中帶剛，綿里藏針”，是和諧的人際關系加科學化的管理，他很為自己的企業文化得意。得益于這種文化，青啤外派的人很抱團，有一種嗷嗷叫的團隊精神。對外，這種文化則體現為一種包容。收購嘉士伯在上海的資產時，彭作義對香港的一個大股東說：我希望你不要撤資，第一你們集團并不是現在就要收回這些資金；第二和青啤合作，我們會成為朋友。最后，雙方果然成為合作伙伴。做酒，和諧的人際關系應該是最重要的。第二件法寶是青島啤酒這塊牌子的巨大魅力。有幾點可以看出來，全國任何一個地方的消費者都知道這塊牌子，并且充滿神秘感。青啤第三件法寶是“直供模式”。有人擔心青島啤酒會消化不良，其實說到底就是市場問題，即酒能不能賣出去？彭作義的觀點是要用幾千萬元在一個城市建一個銷售網絡。青啤跟經銷商的關系是“我開荒，你種地”，前期鋪市場的事都由青啤來做，然后再交給經銷商。這種模式的好處就是網絡永遠掌握在青啤手里。

　　青島啤酒在解決國內市場和企業重組后，下一步的重點應多在資本運作上下功夫，青島啤酒在拓展國內市場的同時也應該加大走向國際市場的力度。

　　做大、做實、做利潤

　　青島啤酒去年全年的產銷量達到107萬噸，重新坐上中國啤酒企業的頭把交椅，但其產品的利潤卻不及燕京。倘若把這兩家企業放在一起比較，是非常有趣的。燕京啤酒從1995年兼并了華斯啤酒廠后，隨后幾年，先后在江西、湖南、湖北收購了5家啤酒廠，幾乎和青啤同時成為年產百萬噸的行業巨頭。據1999年上市公司年報披露的年報內容，青島啤酒的主營業務收入高達24.45億元，主營業務利潤為7.75億元，但凈利潤僅為0.89億元，對于9億股的總股本而言，每股收益不到0.1元。這可能與青啤快速擴張導致運營成本較高有關，但同時，如果青啤真能通過如此手段迅速占領大部分市場，再加上青島啤酒品牌的影響力，那么其發展潛力就足以令對手生畏。相對于青啤跑馬圈地式的大手筆擴張，燕京啤酒似乎保守一些。當前啤酒市場處于資源整合期，誰現在領先一步，以后就可能步步領先。數據顯示，青島啤酒的資產負債率為56.5%，其長期負債2.49億元，流動負債高達23.94億元，給人一種破釜沉舟的感覺，為搶占市場不惜大肆負債，致使公司承擔了一定的財務風險。

　　其實適當地運用財務杠桿，可以更有效地提高公司的經營水平和經營業績。在目前我國銀行利率處于比較穩定的低利率時期，企業完全可以通過承受更多的負債，以盡可能多地占領市場。對青啤這類技術非常成熟的巨頭企業，占領市場也就是為企業將來的健康發展打下基礎。彭作義算了一筆賬，等青島啤酒做大了，一瓶酒多增加幾分錢的利潤，那將是一個天量的數字。(本報特約記者鄭國清／文)