模式 中國式投資

　　國投是摸著石頭過河的。因為中國市場太大，環(huán)境太特殊了。

　　就在淡馬錫控股執(zhí)行董事兼執(zhí)行總裁何晶2月初宣布退任后不久，一則關(guān)于淡馬錫減持中行、建行等中資H股的消息在市場突然傳開，有分析人士推測淡馬錫拋售中資銀行股是為了斷臂自救。

　　雖然淡馬錫最終沒有大規(guī)模拋售中資銀行的行為出現(xiàn)，但根據(jù)其披露的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，淡馬錫在去年4月至11月間巨虧390億美元，僅投資美林銀行股票的損失就達到了25億美元左右。

　　要知道，這個管理總值超過1000億美元的投資控股公司曾經(jīng)是無數(shù)企業(yè)的偶像。

　　王會生曾三次拜訪淡馬錫，盡管社會體制、政治體制完全不同，不好對標，但王會生也承認國投在某些方面和淡馬錫很像。“淡馬錫也是上面一個母公司，下面若干業(yè)務(wù)板塊，這些板塊一個一個都是上市公司，國投也是這個理念。”

　　淡馬錫的巨虧，不少人認為這實際是淡馬錫自身模式導(dǎo)致的，但在王會生看來，特殊情形下的虧損并不能說明淡馬錫的模式或者管理有什么大問題，“實際上，他們在海外的投資方向主要是新興發(fā)展中國家的金融和信息領(lǐng)域，但正好金融危機被他們給趕上了。”

　　同樣不幸趕上這輪金融危機的還有GE，這也是王會生喜歡當作國投標桿的偶像級企業(yè)。“GE是實業(yè)起家，搞到一定程度后，韋爾奇開始發(fā)展金融，最后金融、實業(yè)各占一半。我曾經(jīng)參觀GE的金融公司，它有一塊很大的顯示屏，把所有金融品種和地區(qū)做了一個橫縱坐標，然后在上面標注出哪些是做了，哪些還沒做。當然，大部分都顯示是做了的，這讓我感到很震撼。”

　　淡馬錫和GE在投資控股模式上帶給王會生頗多思考，但當王會生向《英才》記者講述國投投資控股模式的演變時，卻不斷重復(fù)著一句話：國投是摸著石頭過河的。因為中國市場太大，環(huán)境太特殊了。

　　在上世紀90年代，國投成立的初期，所有人對投資控股類公司的盈利模式都吃不準，國投一開始只能是將手里的錢放貸給其他企業(yè)，產(chǎn)生的利息收入幾乎就是公司所有的利潤來源；2000年國投探索要做戰(zhàn)略控股型公司，開始有了一些項目轉(zhuǎn)讓的收益，但利潤很少；到了2002年，國投開始強調(diào)財務(wù)指標的控制，　　此時控股項目的利潤分紅成了主體，但比例只略高于利息收入。

　　目前，國投的利潤來源80%以上是通過控股項目分紅和資本運作收益，而貸款利息收入已經(jīng)可以忽略不計了。可這并不代表國投的盈利模式與成熟市場的投資控股公司開始趨同。“在國外成熟市場，像基金管理公司、PE等投資公司的標準是不控股，只投個10%、20%，然后等上市以后賣掉，再去尋找新的項目。”王會生認為真正的投資控股公司應(yīng)該專注于能否捕捉到成長性好且發(fā)展快的項目上。

　　但是，這種模式在一個尚未發(fā)育成熟的市場中是無法適用的。“如果你在國內(nèi)市場上只投10%、20%，不去控股，那投資人其實一點話語權(quán)都沒有，人家告訴你今年不分紅，明年也不分紅，再加上沒有什么退出機制，你會一點辦法都沒有。”

　　對于投資控股公司來說，股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益與分紅應(yīng)當都是利潤的重要來源。現(xiàn)在，國投在股權(quán)轉(zhuǎn)讓這塊收益上的比例并不高。王會生出任總裁后，國投從海拉汽車燈、海正藥業(yè)等一批投資項目股權(quán)大幅增值后成功退出。不過，這些股權(quán)轉(zhuǎn)讓的項目基本都不是通過上市退出收回的。

　　“中國真正的股權(quán)流通也就是這幾年的事，說心里話，以前是我們想退退不出去，現(xiàn)在好了都是股份制，都要上市，上市以后股權(quán)退出對于我們投資公司來說更好。產(chǎn)業(yè)公司追求的是市場占有率，它很少退出，而投資控股公司本身追求的就是它的增值能力。”

　　然而，王會生認為現(xiàn)在國投的發(fā)展還沒到那種大進大出的階段，并且國家賦予國投的使命和責任也要求公司必須將一些重要的產(chǎn)業(yè)項目和已經(jīng)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)鏈的項目長期保留。或許，用“一種從實業(yè)開發(fā)入手，基于發(fā)展戰(zhàn)略和投資原則進行投資擁有股權(quán)，通過科學(xué)管理提升投資企業(yè)價值，通過資本經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的發(fā)展道路，一種資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，一種實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟相結(jié)合，一種戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理相結(jié)合的發(fā)展模式和管理體系的投資控股公司”的提法，更符合用來表述國投的投資控股模式。

　　解析戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵 不“洗腦”就換人

　　《英才》：我們接連采訪央企領(lǐng)導(dǎo)人時，他們提到你的頻率很高，因為他們做產(chǎn)業(yè)投資基金，都想拉你進來，說國投的投資管理能力強。

　　王會生：我們和中國航天科技集團公司有合作。他們成立了一個投資公司，然后看國投在投資這塊比較清楚，就把我們拉進去了。這一拉進去以后可麻煩了，好幾個老總就跟我說，你跟他們合作，為什么不跟我們合作啊？我說我一共才多少錢啊。他們以為投資公司有錢，管理上也有點道道，所以想拉我們進去，實際上人家干得都不錯。

　　《英才》：那你現(xiàn)在比較關(guān)注什么東西？

　　王會生：今年，我覺得一個是經(jīng)濟要穩(wěn)定，就業(yè)要穩(wěn)定；另外一個就是調(diào)整結(jié)構(gòu)的問題。這場金融危機即使不來，咱們國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也到了非調(diào)不可的時期，如果現(xiàn)在不及時調(diào)整，等過兩三年危機徹底過去的時候，調(diào)整就更麻煩了。

　　《英才》：對于國資委已經(jīng)確認成立的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司——中投2號，你怎么看？

　　王會生：成立這個中投2號非常有必要，越快越好。實際上，我2005年的時候有一次向李榮融主任匯報工作的時候就提到這個問題了。那個時候，國資委已經(jīng)提出央企要整合到80-100家了，我說像我們這樣的投資公司平臺應(yīng)該有3-5家。現(xiàn)在看，誠通把一些資產(chǎn)質(zhì)量比較差的企業(yè)接過去了，效果還不錯；而國投到現(xiàn)在發(fā)展了兩家，托管了兩家，馬上又進來兩家，這些企業(yè)相對比較好運作，也和國投有一定的相關(guān)性。但國投和誠通都沒有能力把剩下的都弄過來，那樣會拖垮我們自己。所以，成立中投2號，把剩下的企業(yè)做一個收底，對于明年底的大限是很有意義的。

　　《英才》：那在明年大限來臨之前，國投這個平臺的工作重點是什么？

　　王會生：一是把現(xiàn)有的這些劃轉(zhuǎn)到國投的企業(yè)管理好，文化、業(yè)務(wù)要融合好，融入國投大的戰(zhàn)略后，如何讓他們發(fā)展得更好，同時把一些低效的和非相關(guān)的東西過濾出去；另一個重點是探索有效的管理途徑，國投作為投資控股公司，它自身的管理已經(jīng)形成了一套管控體系，但現(xiàn)在有新的企業(yè)或者新的業(yè)務(wù)加上來，就必須在這個基礎(chǔ)上完善管理。這在我們已經(jīng)劃過來的兩個公司上已經(jīng)很好的實現(xiàn)了。

　　《英才》：做了這么多年的投資控股公司，你覺得做產(chǎn)業(yè)公司和做投資公司的管理者會有什么樣的不同？

　　王會生：原來也有人問我，調(diào)你去電力公司你能不能干？我說我本身就是學(xué)電力的：要么發(fā)展電網(wǎng)，搞好電網(wǎng)服務(wù)；要么發(fā)展電廠，提高市場占有率，抓好安全生產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)形態(tài)比投資控股公司相對簡單。現(xiàn)在你得天天考慮各種行業(yè)的不同，而且你還得要生存，要做成一流更復(fù)雜。到現(xiàn)在，我們也還在摸著石頭過河，我希望我能把這個石頭摸得再清楚點。當然，我們現(xiàn)在要比幾年前清楚多了。

　　《英才》：現(xiàn)在，國投要走出去，要與大的跨國公司合作。在這些合作中，有沒有對你觸動比較大的東西？

　　王會生：GE的戰(zhàn)略對我觸動很大。GE的戰(zhàn)略確定以后會開各種會議去貫徹，他們叫“洗腦”，你必須和我保持一致，你不這樣我就撤了你。對企業(yè)的發(fā)展，我總結(jié)出個“7X原則”，第一條就是戰(zhàn)略的一致性。我原來是在電力部的一個規(guī)劃處，我們隔壁是計劃處，可規(guī)劃和計劃總不是一碼事，我們定出五年規(guī)劃，而計劃處沒有一年是按這個走的。過去是你做你的，我做我的，一說戰(zhàn)略那都是很虛的東西。國投這6年的發(fā)展成果，是大家一起定的方向和目標，然后去落實去推進的。

　　《英才》：你給自己定的目標是什么呢？

　　王會生：我剛上臺的時候就講干四件事。第一，公司真正發(fā)展起來；第二，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較合理；第三，外部認可國投；第四，老百姓基本滿意。我說，這四點能做到我算完成使命了。

　　國投軟實力揭底 動用一票否決權(quán)

　　按下快門的那一剎那，畫面構(gòu)圖、色彩層次、光線明暗被定格在最理想的狀態(tài)，就像本能一樣。王會生喜歡攝影，在某種程度上，好的投資獵手和好的攝影師或許有某種相通之處，那就是都需要敏銳的決策力。

　　2004年，中國房地產(chǎn)業(yè)不斷升溫，一邊是房地產(chǎn)開發(fā)商跑馬圈地，一邊是市場火爆房價飆漲。此時，天津有一個上百億的房地產(chǎn)項目主動找上門來，而且天津市政府方面也希望國投能夠投資。

　　既有政府支持，又有誘人的回報，國投所有部門的人都很看好這個項目，但王會生卻唯一一次動用了國投決策流程賦予總裁的“一票否定權(quán)”，否決了這個項目。原因很簡單：意見太集中了，但沒有從集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略考慮。“我當時想來想去，覺得還是不行，但不是一票否決就完了的，得先和大家談?wù)劊�這個確實不行。”

　　“2004年投進來，2008年我們退出來賣掉，你想想2008年初的房價，那會是什么樣的效益？可說實話，王總這么做是對的。”作為國投戰(zhàn)略發(fā)展部的主任李冰很快就理解了王會生的考慮，“國投公司的定位在哪里？在有限的企業(yè)資源下，重點應(yīng)該投哪里？我們的定位不是房地產(chǎn)公司，雖然有不錯的短期利益，但它所占用的資源必然會影響到國投正在形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和投資組合。樸素的道理往往就是正確的道理。”對于任何類型的投資公司而言，投資決策水平的高低往往取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策力，代表著公司軟實力的優(yōu)劣，其實，我們并不難于找出一些負面案例，比如前些年的中航油陳久霖事件和去年的中信泰富事件。

　　兩年前國資委就印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，如果當時中央企業(yè)對這項工作的重要性認識還不夠清晰，那么去年金融危機影響的深化，企業(yè)自身抵御風(fēng)險能力的下降，則使得央企不得不更加重視風(fēng)險管理，尋求更加有效的風(fēng)險管理辦法了。

　　決策效率與風(fēng)險控制從來都是很難權(quán)衡的一對矛盾。國投這樣的例子俯拾皆是。比如曹妃甸項目，國投當時一個星期就注冊下來了，如果決策者總在那里研究，早就被人拿走了；還有新疆羅布泊的鉀肥，對方來函希望把這個事情做起來，在很短的時間里要表現(xiàn)誠意，國投馬上開黨組會，決定把3.58億給對方打過去，倘若沒完沒了的征求意見，那項目也許早就花落人家了。

　　探索適合自己的模式，王會生找不到嚴絲合縫的榜樣。“包括權(quán)力制約，包括借鑒試點企業(yè)的成功經(jīng)驗，但我們要全力推進董事會試點，探索適合國投的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，無論試點什么模式，必須比現(xiàn)在好，必須分出老大老二，這樣決策才有效率，否則這個企業(yè)沒法做，最后肯定產(chǎn)生矛盾，失去效率。”

　　反過來說，追求效率也并不等于完全放棄規(guī)則。國投歷年來沒有出現(xiàn)一例投資失敗的案例，正是因為其規(guī)則的不斷完善。

　　國投經(jīng)營管理部主任陳德春主任向《英才》記者介紹，國投根據(jù)不同的情況制訂了非常細分的投資決策流程，以此來提高決策效率把握市場機遇。比如，重大項目決策的應(yīng)急流程、資本市場投資決策流程；比如，在項目決策上，需要國家核準的要按照投資決策流程走程序，不需要國家核準的項目，公司更是嚴格按照投資決策流程決策。

　　“發(fā)現(xiàn)問題立刻堵住漏洞，一旦現(xiàn)有的流程不適應(yīng)了，馬上修改。”陳德春說國投每年都會出一本對現(xiàn)有制度的修訂本，“我們是一個市場競爭的主體，所有的管理都要適應(yīng)市場競爭的要求。”

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