《英才》雜志：王會生1800億大調倉
國投逆勢盈利 王會生1800億大調倉
國投真能成為中國版淡馬錫嗎？對于資產規模達1800億的投資巨無霸如何持續盈利？國投的盈利模式對其他公司投資具有怎樣的參考價值？
文|本刊記者 嚴睿 編輯 朱雪塵 圖 常亮
“國投系”重組生變，資本市場隨即風生水起。
作為中國最大的國有投資控股公司，國家開發投資公司(以下簡稱“國投”)旗下的國投電力(600886.SH)和國投新集(601918.SH)，2月27日發公告宣布中止籌劃重大無先例資產重組，此舉意味著這兩家上市公司合并方案暫時終止。在連續停牌兩個多月之后，這樣的結果出乎很多人的意料之外。
電力行業從去年以來就深陷全行業不景氣的窘境，在這個風口浪尖上，主營電力的國投通過資本平臺實現煤電合一的計劃擱淺，引起市場普遍猜測。
公告發布后的第9天，國投總裁王會生接受了《英才》記者的獨家專訪。他表示盡管重組沒完成，但可以先完成電力板塊的整體上市。
當五大電力集團掙扎在虧損泥潭時，國投去年卻仍然保持著兩位數的增長。并交出一份不錯的成績單，2008年度國投完成經營收入421億元同比增長41%，實現利潤50億元，扣除因電煤價格和售電價格倒掛造成的“政策性虧損”，同比增長30%，公司資產規模達到了1758億元，同比增長10%。
“在去年那么嚴峻的情況下，國投電力業務之所以還盈利了兩個多億，一是水電比重較高，一是盡可能選擇在煤礦附近建電廠的緣故。”盡管逆勢盈利，王會生依然心情凝重，因為國內電力市場還在繼續下沉。
不過正增長可以使國投更加從容的去做出一些戰略調整。比如加大水電的發展力度，比如進入核電、風電，比如推進新能源——太陽能發電。
王會生對整個電力產業有著更深層次的憂慮：這幾年可能由于規則沒有定清楚，五大電力公司加上國投、華潤，還有地方投資公司，為擴大自己的規模和市場占有率而扎堆“打架”。當初成立五大電力公司是為了鼓勵競爭，但不是過度的、無序的惡性競爭，目前全球趨勢都是在搞產業整合，競爭應當是理性的，應該和國際上的跨國集團去競爭，自己和自己打架，對科學合理配置能源資源沒有什么意義。
特殊的企業背景，決定了國投的領導者完全不同的經營思維。國投肩負著重要的使命：在國有經濟布局結構調整中，根據國家產業政策，從實業開發入手，優化資源配置，調整資產結構，提升國有資產價值。
如果從企業的經營模式上來觀察國投，與傳統的企業有很大區別。因為國投是通過資本投入擁有股權，通過管理提升股權價值，通過股權經營分紅或者轉讓來獲得收益。
最現實的區別，用王會生的話講就是：“去國資委匯報工作，產業公司的老總說完他那塊事就行了，我往那一坐，一上午得不停地換腦袋，一會兒匯報電力，一會匯報金融，一會匯報高科技……”
資產經營與資本經營相結合，誕生14年來，國投始終在進行布局結構的調整，共退出700多個項目，成功收回近60億元人民幣。從一家靠給企業放貸款吃利息維系的公司，成長為國內規模最大、效益最好的投資控股公司。
“我知道中國有很多的國有企業在學淡馬錫，但學得最像的就只有國投。”一位淡馬錫的高級副總裁如是說。
然而，“學得像”不能滿足國投的“雄心”。問題的關鍵是，國投真能成為中國版淡馬錫嗎？對于資產規模達1800億的投資巨無霸如何持續盈利？國投的盈利模式對其他公司投資具有怎樣的參考價值？
變身 千億投資旗艦
“我們不追求把某一個產業做到規模最大，因為我們是一個投資公司，沒有必要干到最大，但我們力求把每個項目干到最好。”
接任國投總裁當天的情景，王會生至今記憶猶新。那是2003年1月21日，前任總裁王文澤一早騰出了辦公室，留給王會生一句話：“我一個月不回來，你也找不到我，你也別問我，一切按你自己的想法干。”
此前，王會生并沒想到自己會當一把手，因為“老王總威信高，講話水平也很高，沒稿一講就三小時，我一上去面對那么多期待的眼光，不知道該說什么了，心里確實有點緊張，”那一天，王文澤交班給王會生，把王會生推到了國投掌門人的位置上。
“老王總走了以后，我馬上開黨組會、開干部大會，定下八項工作，主要是講公司發展問題，但沒有展開，只講了十幾分鐘，大家覺得對公司下一步有信心了，但不過癮。”王會生第一次感受到了當國投領導是一件很鍛煉人的事兒。
當然，王會生的上任還面臨著一個更大的考驗：雖然國投在不斷摸索推進，但在整個國資委當中，它是一個定位還并不明確的公司。國有投資公司到底要干什么？項目建成退出之后的資金又該怎么投？
很快，熟知公司脈搏，在公司成長起來的王會生，根據自己多年的思考和對經濟走勢的判斷，提出了國投加快發展，“二次創業”的戰略規劃，并制訂了國投的五年計劃——“利潤翻番”，也就是說國投年度利潤總額要在五年之內達到17億元。“那個時候還不敢提翻幾番，只是覺得必須得翻番，不發展五年之后國投存不存在都沒有意義了。”
確立了這個發展目標之后，王會生帶領國投職能部門，子公司領導，登門給有關部委匯報，南北奔波，拜訪有關省市領導，一門心思介紹國投的發展思路，尋找投資合作項目。新集煤礦、北疆電廠、曹妃甸碼頭、新疆羅布泊鉀肥……在二次創業的第一個五年里，國投南北縱橫，東布西拓，在共和國的熱土上拿下了28個事關國家經濟命脈的大項目，全都是國家需要的基礎性、資源性項目，全都經過了國家核準，沒有一個決策失誤。
“新集煤礦，我們二次創業初期的時候才660萬噸，今年2000萬噸；羅鉀(羅布泊鉀肥)當年還沒有，今年利潤預計在10個億；北疆電廠也是當年沒影的，今年兩臺100萬千瓦超超臨界機組開始發電，而且還有海水淡化，是一個吃干榨盡的循環經濟項目……”王會生用一個排比句很有氣勢的說明這些項目給國投帶來的變化。
的確，二次創業后國投投資擴張的效果直接反應在了財務報表的曲線轉折上。“2003年以后國投突然一下子起來了，公司實現利潤一年上一個10億臺階，2003年為15億人民幣，2004年就到26億了，2005年是36億，2006年是41億，2007年是48億，去年過了50億。”在國投工作了十多年的財務會計部主任葉柏壽認為正是戰略方向的正確選擇并不斷明確，才使國投脫胎換骨般的迅速成長為資產規模達1800億的投資旗艦。
或許王會生自己也沒有想到，剛提出來的五年利潤翻番，在第二個年頭就已經基本實現了，而且在之后的幾年里，國投的目標和戰略實際上還在不斷的修訂和調整。
“走到這一步，不是多少年前就設計好的，我和我的前任沒那個本事，因為投資公司是一個很特殊的公司，要根據市場變化和國家要求的變化而適時做出調整。”2006年，王會生決定再次對國投戰略做出調整和完善，即將之前實業、金融、咨詢、資產管理“四位一體”發展方向中的咨詢服務業并入金融服務業，形成實業、金融服務業、國有資產經營“三足鼎立”的業務框架。
毫無疑問，實業投資在資產總量、利潤貢獻、人員配置以及影響力方面都是目前整個國投集團比重最大的主業，這其中包括了從煤電、港航到化肥、高科技等產業板塊。
截至2009年初，國投的電力業務已經投產2600萬千瓦，加上在建項目將達到4300萬千瓦，總資產規模大約1000億，占到了集團總資產的一半多。不過，規模并不是王會生所在意的，“我們不干到最大，因為我們是一個投資公司，也沒有必須干到最大，但我們要干到最好。”
調整 火電開發節奏
與五大電力公司火電比重過大不同，國投作為投資控股公司可以更靈活的配置電力業務結構。
當大唐、華能等電力巨頭正在緊鑼密鼓忙著組團海外買煤時，國投卻慎重的控制著火電開發節奏。
幾天前，財會部收到了幾份項目經理關于在福建和江蘇投建火電項目的相關報告，作為國投項目決策過程中提供獨立意見的三個部門(戰略部、財會部和法律部)之一的財會部負責人，葉柏壽準備提出自己的獨立意見。
“我并不是不同意上火電，但我認為當前要考慮清楚兩個問題。其一，這些項目在當地有沒有競爭力？要把山西的煤先運到秦皇島，再轉運過去發電，這樣的成本條件，我們能否有很好的效益產出？眼下福建福清、寧德兩個核電項目已經開工，還有天然氣發電項目，同時國家也正在全面規劃超高壓電網的建設，以后北煤南運在南方沿海缺煤省份就地發電可能不是方向，現在的北煤南運發電模式將可能變為直接在北方建坑口電廠發電輸到南方；其二，燃煤發電畢竟要消耗不可再生資源，而且也會帶來環境影響問題，從國家戰略來說，也不會鼓勵在這些缺煤地區大量上火電項目，尤其是在南方肯定要優先發展水電、核電，還有再生能源的風電、太陽能等，這個方向已經很明確了。”
實際上，國投也正在朝這個方向做調整。與五大電力公司火電比重過大不同，國投作為投資控股公司可以更靈活的配置電力業務結構。
除了繼續加大水電、新能源發展投入外，國投也已經進入了核電領域。2009年3月27日，國投試水的第一個核電項目——遼寧核電。“公司在核電領域雖然剛起步，但我認為將來電力這塊一定是核電最有前途。核電技術現在越來越成熟，越來越完善，成本也會越來越低，剛開工的浙江三門核電一期工程，采用美國西屋公司開發的全球最先進的第三代先進壓水堆核電(AP1000)技術，技術成熟，經濟性好，持續供應能力強。”葉柏壽說，如果將來政府發放核電牌照，國投必然要爭取拿一張。
電力雖然是國投最大的實業投資板塊，但2008年對國投利潤貢獻最大的卻是煤炭板塊。目前國投煤炭業務大約為2400萬噸的產能，加上在建項目大約4500萬噸左右，這樣的規模水平固然比起神華和中煤等大塊頭還是小了很多，不過在王會生看來國投的煤炭業務有自己的突出優勢。
“比如，我們劉莊煤礦是中國數字化煤礦最領先的。這個礦800萬噸的生產能力，投資省，見效快，人員少，更關鍵的是整個礦區井上井下全部是由計算機控制的，礦工下井都是紅膜瞳孔識別，即使在800米以下的位置，計算機都可以顯示出礦工的作業位置。這些人都是靠坐標管理，每個人都可以隨時和井上通電話。”
讓王會生對于國投煤炭業務底氣十足的還有200多億噸的煤炭儲量，國投先后在河南、山西、新疆等地大量儲備優質煤炭礦源。“很多不錯的企業為什么倒掉了，就是因為資源枯竭了，沒有支持長遠發展的戰略儲備。”
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