制度創(chuàng)新：出現許多謝絕支行長“官椅”的客戶經理

　　接受記者采訪的人士一致認為，2000年是民生銀行快速健康發(fā)展的轉折之年，也是民生銀行生存發(fā)展的關鍵年，而獲得優(yōu)良業(yè)績、實現快速健康發(fā)展的關鍵是戰(zhàn)略調整和制度創(chuàng)新。

　　據介紹，當時民生銀行的管理者們意識到，一個企業(yè)的戰(zhàn)略再正確，沒有好的實施方法也是枉然，因此必須在落實上下功夫；要實現快速發(fā)展、追趕比自己先起跑的企業(yè)必須有創(chuàng)新的方法和制度。

　　通過調研他們發(fā)現，長期以來，中國銀行業(yè)形成了總分行制的管理體系，從級別待遇來看，依次是總行、分行、支行。在這種體制下，往往是創(chuàng)造利潤、戰(zhàn)斗在前沿的機構和人員待遇最差，一線人員“賺錢多、得的少”，其結果是很多人削尖了腦袋往上級部門擠，創(chuàng)造業(yè)績的愿望并不強烈。

　　銀行是經營貨幣的企業(yè)，由于分配制度的差異，總分行制的管理體系下，必然導致 “一流人才搞管理，二流人才去經商”的人才結構，在激烈的市場搏殺中效率低下，漏洞百出。

　　民生銀行為此在國內率先啟用“等級行制度”，收入實行績效掛鉤的市場化分配模式。等級行制度是按照利潤、費用、風險、內控等綜合指標來考核，在分配制度上打破了行政和一般意義上的分行、支行概念。

　　當時，民生銀行的分配制度堪稱國內銀行業(yè)最透明、最直接和最有效的制度，分配獎勵直接到有貢獻的人。比如對公業(yè)務、外匯業(yè)務、零售業(yè)務等都有一個創(chuàng)利，把它折成創(chuàng)利系數，創(chuàng)造了利益系數就會自動增加，會合成一定的獎勵費用。獎勵費用公司都是透明的，每個業(yè)務員根據做過的業(yè)務自己都能算出來。

　　這項制度與總分行制下的層層截留，導致貢獻最大的基層員工所得甚少的結果形成鮮明反差。這一激勵制度的推行，立即顯示了其強大的生命力，極大調動了員工的工作積極性。

　　用董事長董文標的話來說，分配制度的創(chuàng)新是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的非常重要的前提，是支撐民生銀行發(fā)展的最主要的制度之一。

　　接受中國經濟時報記者訪問的支行長們談到制度創(chuàng)新都有相同的陳述：民生銀行的等級行制度，綜合指標達到或超過分行的支行，也可以與分行享受同等的待遇和地位，支行行長如果業(yè)績好，收入可以超過分行的副行長和行長，也可以超過總行的行長，現在就有支行的行長收入比總行的行長還高的。同時也享受行政待遇，評為一級支行的支行行長與分行行長一起參加總行的行長會議。

　　現任濟南點擊查看濟南及更多城市天氣預報分行行長肖瑞彥對創(chuàng)新制度感受頗深。他認為，這項新制度不僅調動了員工積極性，使大家有了工作熱情創(chuàng)造性地開展工作，而且對員工的成長也起到了特別作用。交談中，記者發(fā)現他本人就是一個典型例證。他進入民生銀行時只是一個普通的信貸員，在制度的牽動下，他工作熱情高漲、工作能力不斷提高，做出了好業(yè)績，2000年升任民生銀行北京首體支行行長，到2003年底，首體支行一般性存款余額達到63.7億元，貸款余額39.5億元，不良資產保持“零記錄”，實現稅后利潤5991萬元，人均稅后利潤近200萬元。在新的等級行制下，盡管當時他僅僅是一個支行行長，但他的行員級別和待遇與分行的行長相同。

　　董文標在接受本報獨家采訪時告訴記者，民生銀行有許多業(yè)績優(yōu)秀的客戶經理，請他當支行副行長他都不愿意，他就一心一意地琢磨他的客戶和業(yè)務。對這樣的員工，民生銀行除了與支行行長一樣為其成長提供快速成長跑道，及時兌現績效工資和晉升行員等級外，還給他們配業(yè)務助理，因為這些客戶經理業(yè)績突出，工作量也相應增加了，客戶的維護和服務一個人忙不過來，配給他們的業(yè)務助理主要是幫他們做一些開車、加油、跑單、文案整理等輔助性的工作，讓他們騰出時間和精力來研究新的客戶和新的產品。這樣做下去，長此以往就會形成一支與市場接軌的職業(yè)化的經理人隊伍，員工的發(fā)展不會擠在當官一條道上。

　　類似的制度創(chuàng)新在民生銀行還有很多，這些制度的實行使民生銀行的人才得以有效、合理的配置和流動，營造了一種相互協作、奮進向上的企業(yè)文化。可以說，民生銀行沒有創(chuàng)新就沒有今天的大發(fā)展。