隨著有待改革和重組的國企總數不斷減少，各級國資委的工作重點須向國資管理的空白領域延伸。這恐怕是各級國資部門在改革國企過程中自身要面臨的重大轉型問題。

　　這一輪國企改革大潮涉及的主要是中央和地方的特大型和大型國有企業。這類企業規模大、實力強，經濟地位重要，國內外影響也大。在以往的傳統政策中，這類國企往往是受保護和扶持的對象，而不是被改革和挑戰的對象。但隨著多數中小型國企完成改制，剩下的大型、特大型國企終于也踏上了自己的戰略重組之路。可見，國有企業的改革不以人的意志為轉移，經濟的市場化必然促使置身于其中的所有企業在制度上做出適應性調整，大型、特大型國企也不能例外。回避改革，拒絕改革，不是保護國企，而是窒息國企。

　　至今尚未完成改制重組的地方大型國企，往往是歷史包袱重、改革難度大的企業。這類企業要想與民營企業或外資企業實現重組，往往會在政策、體制、國家戰略等方面遇到一系列棘手的難題，而“賣給央企”，則要簡單得多。因為，雙方都是國有企業，涉及的資產評估就不像與私企或外企交易時那么復雜和棘手。而且，“賣給央企”，不改變企業性質，對職工利益沖擊不大，容易被職工接受。更重要的是，這樣的聯合重組多發生于彼此間存在主業關聯的大型國企當中，從而有利于提升國有資本在有關產業領域中的影響力和主導地位，有利于交易雙方的共贏，從根本上符合中央加強國有經濟控制力的精神。

　　還值得強調的是，此輪“賣給央企”的重組主要不是上級主管部門行政干預的結果，而是有關中央企業和地方國企自主談判和博弈的結果。地方政府雖然在其中發揮著重要的推動作用，但地方政府不可能左右中央企業的決策，因而這類企業聯合重組有可能成為國企重組中較具市場化特色的企業行為。而國企改革的歷史經驗早就證明，凡是通過企業自由選擇、自主決策實現的企業聯合重組，其成功概率會比行政主管部門的“拉郎配”高得多。

　　實際上，企業運營中的所有決策都要以企業所面對的具體條件和具體環境為前提，需要具體情況具體分析，任何遠離企業運營現場的人都難以勝任企業決策。在企業的經營戰略和制度結構方面，并不存在放之四海皆準的最佳模式。關鍵是要允許企業在市場中，根據其所面臨的具體競爭態勢，自主決策，自負其責。因此，對于國有企業現階段的改革重組來講，真正重要的問題其實并不在于民營化還是國有化，而在于競爭化和決策自主化，在于政企分離。其實質是讓國有企業直面競爭，自主決策，自負其責。這里所謂自主決策不僅指企業在產品、技術、營銷和內部管理等方面的決策自主，也包括企業在制度結構和產權安排方面的決策自主。而“賣給央企”可謂是朝著這一方向邁出的重大一步。其最大的積極意義在于使那些迄今尚未真正進入市場的大型國企產權進入了市場，并開始面臨市場的競爭性評估和篩選。而國企的產權一旦置身于競爭之中，將會對企業的內部管理和決策體制形成沖擊，它會推動這些企業進一步變革其運營模式和內部管理以適應市場競爭的需要。也只有在這樣的沖擊和變革中生存和發展起來的企業才真正有可能成為既大且強的市場贏家。

　　“賣給央企”涉及的是最后一批有待改革的地方國有企業。隨著這輪改革的深入，地方國資管理部門監管的企業數越來越少，有些地方國資管理部門已開始面對無企業可管的局面。但這只是表面現象。因為，迄今為止各級國資部門的管理范圍還只限于體現為企業形態的生產經營性國有資產，還有大量的非企業形態國有資產仍因所有者缺位而處于無人監管、營運不佳甚至不斷貶損的狀態之中。如，大量國有事業單位里的國有資產如何監管，如何運營，如何有效地保值和更新，至今并沒有進入國有資產管理體制研究的前沿。就這一點而言，探索和嘗試國有資產管理體制的改革和創新仍然是任重而道遠。因此，監管企業數的減少絕不意味著國資管理部門將結束使命，關門大吉，而是對國資管理提出了新的要求。隨著有待改革和重組的國企總數不斷減少，各級國資管理部門的工作思路和重點也需隨之轉移，今后的國資管理工作和國有資產管理體制改革應向那些國資管理的空白領域延伸。這恐怕是各級國資部門自身在國企改革過程中所要面臨的一個重大轉型問題。

　　作者：韓

　　來源：《國企》雜志

　　本文章僅代表作者個人觀點。