面對復雜的跨國投資并購環境，中國企業從激進到謹慎，日本企業則流露出擔憂

　　文/本刊記者 劉濤

　　東亞金融危機十周年之際，中國企業的跨國并購和海外生存成為2007年7月14日召開的東亞投資論壇上最為熱點的話題。2006年，東亞的外匯儲備已經居全球之首，總額超過3萬億美元，占全球外匯儲備總額的3/5。盡管中國和日本同是世界上最大的兩個外匯儲備國，但頗具意味的是，會場上日本國際經濟交流財團會長　山襄不斷告誡日本企業，要警惕國際資本的入侵，防止來自海外的惡意收購，儼然一副嚴陣以待的姿態。與日本的擔憂不同，中國企業剛剛經歷了一輪跨國收購潮，他們最為關心的話題是，中國的企業與資本該以怎樣的方式走出國門？

　　近三年來，中國對外直接投資的金額以年均71%的速度增長，2006年這一數字達到161億美元，跨國并購正在成為資本輸出的一個主要形式。然而，在這一輪跨國兼并、收購潮之后，很多新的問題正在出現：為什么很多企業“走出去”，卻在海外打了敗仗？當越來越多的非商業因素對跨國收購產生重大影響時，企業如何走出困境？與會嘉賓試圖找到答案。

　　如何應對國際投資保護主義

　　“國際投資保護主義”已經成為跨國收購無法避開的話題。在不久前

商務部發布的一個調查報告中，在中國對海外投資的各項風險評估中，政治風險被列為第一位。中國國際關系學會副秘書長馮煒，這位有著二十多年外交生涯的中國前外交官察覺到，近來政治家、外交家們都在談論一種新的保護主義，即“國際投資保護主義”，而這種論調的興起與中國備受矚目的高額外匯儲備和不斷通過并購在海外獲得

能源礦藏的做法息息相關。

　　這個話題讓來自美國艾金·崗波律師事務所的資深合伙人康艾黎很是興奮。這家律師事務所曾經服務于中海油對尤尼科、李嘉誠的和記黃埔收購美國俄亥俄州的一家石油精煉企業等或失敗、或成功的跨國收購案。在接受《中國企業家》采訪時，康艾黎這樣說道，如今在全球范圍內確實掀起了針對境外投資的一波本國保護主義和施加更多限制的浪潮，非商業性因素開始越來越多地對跨國投資產生重大影響。盡管這些限制并非僅僅針對中國企業，但海外收購經驗不足的中國企業正在越來越多地被這些問題困擾。

　　論壇上，康艾黎為中國企業提出了幾點建議：

　　要結合被收購企業所在國的社會、文化、政治等諸方面因素制定收購方案，把媒體和公眾公關放在戰略高度。許多美國人明白與中國進行更為自由的貿易會帶來怎樣的好處，但是很多人也會強調中國企業的到來造成當地工廠關閉，人員失業。所以，中國企業需要充分了解美國有哪些容易引發“情緒沖動”的領域并找出規避途徑。例如，在某些戰略領域的外國投資會被視為對國家安全的一種威脅，而對某些具有象征意義的企業進行收購，可能會激發公眾的民族主義情緒。因此，可以通過精心設計交易架構來避免這些問題。如在美國國內尋找合作伙伴，這樣會有助于降低人們對外國投資的抵觸心理。也可以在最終達成交易之前，對外公布將涉及敏感問題的資產予以出售。同時，要直接做美國國會的工作，讓這些議員更好地了解中國。

　　《中國企業家》主編牛文文則指出，在中國加入WTO五年后的今天，疾風驟雨式的海外并購已經告一段落，新的并購方式已經興起。

　　從2003年到2006年，中國著名的市場化公司，如TCL、聯想、明基都進行了大規模的海外并購。現在看這些案例，要么終止了，要么在進行艱難的調整，要么還看不到曙光。這些企業走得很快，卻如此不順利，他們為什么會遇到這么多麻煩？首先，他們收購的企業全是著名品牌公司的虧損部門，這本身就是極具挑戰性的任務。其次，他們自己都處在制造加工領域，在經營中獲得利潤、積累資本的能力是有限的。而當他們以很低的成本收購這些歐美品牌的虧損部門之后，他們要負擔的后續投入遠遠超過他們在國內市場上所能賺到的利潤和國際資本市場上所能融到的資本。此外，這些收購都發生在法律、法規和工會力量十分強大的歐美國家，這些問題讓中國企業在并購后的整合中陷入困境。

　　那么，中國市場化的企業接下來要怎么面對國際化經營，或者是海外并購？我在和企業的溝通中發現很明顯的兩種變化。第一類公司，依然是中國的老牌民營企業，比如浙江的萬向集團、吉利汽車，他們選擇了另一條國際并購的道路，即漸進式的、小規模的、多次收購。比如萬向，在八年多的時間里進行了五六次并購，而且主要是在美國展開，迄今為止，整合得也都很成功。第二類是新型的海外上市公司，比如無錫尚德太陽能電力有限公司，上海的盛大集團。他們在納斯達克，或者紐交所上市。2006年，尚德以現金＋股權的方式收購了日本MSK公司，盛大在2004年收購了韓國一家游戲公司20%的股權，最近又做了增持。他們則是利用在海外上市后的資本優勢，在新興產業中進行收購。

　　綜上所述，我認為，隨著國內資本市場重新煥發生機，中國企業在未來的三年內會開始新一輪的海外并購潮。

　　日本的擔憂

　　當中外人士熱烈地討論中國中國企業在海外的投資、發展之道時，日本經濟基金會首席執行官　山襄表露出了對日本企業的擔心。他認為，一些惡意收購環境影響到日本市場，而日本還沒有對惡意收購做好準備。“現在，美國70%的上市公司都已經建立起了‘反收購毒丸’措施。但在日本，只有10%的上市公司做了這樣的準備。日本企業與全球先進公司差得很遠，東亞的很多企業差得更遠。”他的擔心讓臺下的參會者想到了最近發生在中國的幾起外來產業資本收購中國龍頭企業的并購案。

　　山襄和艾金·崗波律師事務所(倫敦)合伙人道格拉斯·格拉斯都提到了日本企業早年在海外投資的經驗與教訓。“日本和韓國企業在北美收購的經驗證明了一點，不要把自己僅僅作為一個買家，而是要把自己看作是當地社會的一分子。日本企業早年在美國買了很多資產，甚至買了洛克菲勒大廈和一些海灘。這些對美國的安全并沒有什么危害，卻讓美國人感到自己在日本面前很失敗，因而產生了抵觸的情緒。后來，日韓企業開始在美國設立工廠，大量雇用當地員工，在當地就受到熱烈歡迎。這些企業如豐田、索尼也成為全球取得成功的公司。”

　　牛山雄造是豐田汽車公司的常務董事。今年57歲的他在1974年就加入了豐田公司，并曾在豐田的中近東部、歐洲部工作，有著多年的海外工作經驗。他講述了一個豐田副總裁豐田章男曾經給他講過的一個牙科醫生故事，由此將豐田在海外發展的經驗介紹給參會者。

　　曾經有三個即將開辦診所的牙科醫生。第一個人說，我要成為世界上最好的牙醫，第二個人說我要做這個國家最好的牙醫，第三個人說我希望能成為這個城市最好的牙醫。哪個牙醫能取得最后的成功？豐田的選擇是第三個，做一個城市最好的牙醫。如果不能獲得所在地城市的信賴，全球的成功則無從談起。

　　那么，如何去做呢？我們的方法是全球化思考，本地化行動。尤其在本地化方面，我們在一個地方不應該僅僅關注能拿到的市場份額有多大，追求過快的擴張，而是要強調怎樣先把腳跟站穩，扎根當地，培養當地的人才。我們經常會問自己：“你到當地去看了嗎，你去過現場了嗎？”