2000年，廣東絲綢集團下屬市縣兩級的絲綢進出口公司負債累累、瀕臨破產，行業面臨全線虧損。而2006年，廣東絲綢以23.3億美元的進出口總值，成為我國最大的絲綢進出口企業。

　　從全線虧損到做大做強，老國有外貿企業的生機從何而來？廣東絲綢的答案是———改制創新。董事長蔡高聲說，對傳統的國有外貿企業來說，保持純國有不行，簡單地“一賣了之”也不可行。改制后的廣東絲綢子公司中國家、經營班子和員工各占有一定股份，實現了產權多元化，形成了混合型所有制的格局。

　　廣東絲綢由衰到盛是黨的十六大以來國有企業股份制改革的一個縮影。2006年，全國國有企業戶數比2003年減少3.1萬戶，與之形成對比的是，實現利潤卻比2003年增長147.3%，企業資產總額比2003年增長45.7%。就在今年上半年，國有企業實現利潤7535億元，同比增長31.5%。這說明股份制改革為國企的發展注入了強大活力，股份制成為激活國有企業的有效實現形式。

　　“股份制”成為改革關鍵詞

　　國有企業是國民經濟的重要支柱，改革開放以來，在每年出臺的改革文件或法規中，一半以上與國企改革相關，可以說每年都是國企改革年。國企改革的主題也在逐步探索中不斷置換，從打破“鐵飯碗、大鍋飯”到“承包制”，再到“建立現代企業制度”……黨的十六大以來，國企改革的主要內容則是以產權改革為核心的股份制改革。

　　經過多年的理論完善，黨的十六屆三中全會提出：“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。”北京科技大學教授白津夫認為，這是在總結國有企業改革實踐經驗的基礎上，國企改革理論和實踐的重大突破，是具有重大現實指導意義的政策舉措。

　　隨著股份制改革成為國企改革的方向這一思路的明晰，近年來各地重點圍繞國企股份制改造，掀起新一輪國企改革高潮。在國企最為集中的東北三省，從2003年下半年開始，相繼提出要用兩年左右時間基本完成地方國有大企業的股份制改造。山東、河北、陜西等省也開始大規模推進以“產權改革”為核心的國有大中型企業改革。

　　目前，各地的國有企業大多數已經實行了股份制改造，國有企業紛紛由單一主體變身為多元主體的股份制企業。專家估計，全國縣以下國有企業改制面達到90%以上，省以下國企改制面達到80%以上。

　　隨著改革的不斷推進，股份制改革的改革效益初步顯現。目前吉林省國資委所屬出資企業改制面達到了95%，2006年增加值同比增長20.2%，利潤實現翻番；而在西北老工業基地甘肅，2000年省以下國有企業虧損面達41%，經過近幾年的改革攻堅，2006年全省國有企業資產總額達到3051.44億元，實現利潤110億元，分別是2000年的2倍和10倍。

　　中央企業股份制改革的步伐也在加快，公司制股份制企業戶數比重已由2002年的30.4%提高到2006年的64.2%。2003年以來，共有33家中央企業首次在境內外公開發行

　　不拘一格的股權多元化

　　內容決定形式，全國數以萬計的國有企業所處的行業不同、情況各異，股份制改革所采取的模式自然也各有不同。成為國企改革發展十大典型的廣東絲綢，根據下屬企業的不同特點，相繼摸索出主體重組、整體改制、整合重組、退出重組等7種改制模式。

　　“開門改制”是新一輪國企改革過程中各地所采取的主要方式，一時間全國從東到西引進境內外戰略投資者呈現風起云涌的態勢。在2005年吉林省實行集中改制的816戶重點企業中，有40%的企業采取的就是這種形式。

　　吉鎳集團擁有國內第一大的鎳鹽生產基地，與加拿大CVMR公司和廣東華創集團重組。CVMR公司擁有全球領先的金屬冶煉技術，華創是亞洲規模最大、產品最齊備的電鍍化工原料供應商和金屬鎳供應商，分別是吉鎳集團生產經營的上下游企業。重組后形成國有股、民營資本、外資等混合所有制，真正實現了強強聯合，提升了企業核心競爭力和對外的抗風險能力。

　　在引進戰略投資者時，各地注重引進投資者的先進管理經驗和技術，以促進改制企業的后續發展。遼寧遼煤集團撫順安全儀器廠與美國華瑞公司進行合資合作后，為產品的技術更新與擴大市場帶來了新的機遇；沈陽機床收購德國希斯機床后，使自己在重大型鏜、銑加工機床技術水平方面站到了世界前沿。最近，合資企業廣州

　　引進戰略投資者的股份制改革，在實踐中內涵不斷擴大，形式則趨于多樣化。一些地方針對資產狀況差、改制成本凈缺口大的困難企業，探索出實行引進戰略投資者承債式收購的形式；一些地方則對一般競爭領域、生產相對穩定的中小企業，探索出實行經營者收購或職工集體持股的改制形式，引入“內部”戰略投資者。

　　產權改革必然關系國有股權的變更，針對企業的不同類型，各地在股份制改革中對股權比例的設置也分外精心。從對基礎設施類、資源類企業的絕對控股，到有比較優勢企業的相對控股，再到一般競爭企業的參股，各地在股份制改革中認真拿捏國有股的多與少、增與減。

　　考慮到森林資源儲備的戰略意義，吉林省在森工集團的股份制改革過程中，對其采取了國有控股65%、經營者和職工參股35%的改制形式，這樣既有利于調動經營者和職工的積極性，籌集改制成本，也有利于保證國家對森林資源的絕對控制權。

　　“由于中央企業在國民經濟中所處的特殊地位，引入戰略投資者往往遇到控股權的障礙，因而實現股權多元化的主要途徑是重組上市。”國務院國資委副主任邵寧這樣描述央企股份制改革的特殊路徑。央企上市，不僅拓寬了融資渠道，而且使企業的管理更加透明化、規范化，強化了對管理層的約束，提高了企業的經營管理水平。

　　在規范中穩步前行

　　2006年，吉林鎳業集團重組改制，形成國有、民資、外資各占一定股份的混合所有制企業。原定董事會由7人組成，其中國有股東委派2名董事。經過吉林省國資委據理力爭，最后確定國有股東委派3人，增強了在董事會的發言權和表決權，從而使董事會決策能夠充分體現國有股東的意志。吉林鎳業改制過程中國有股東人數增加的現象，反映了國資管理部門作為出資人對企業法人治理結構和組成方式的主導作用。

　　幾年來，在各級國資委的主導下，股份制改革逐步探索前進。各級國資委對股份制改革的主導作用主要體現在以下幾個方面：著眼于國有資本的結構布局主導企業改制的模式；著眼于在資金、技術、市場、管理等主導戰略投資者的選擇；在制定企業改制的同時，主導企業的發展規劃。

　　在主導改革的同時，各級國資委還對股份制改革過程中出現的問題進行糾偏，起到規范改革的作用。改制過程中國有資產流失問題引起廣泛關注，一些人提出國有企業改制應該停止。此后，國務院國資委及時出臺了一系列規范措施對此做出了回應。這實際上回答了這樣一個問題：國企改革不存在改不改的問題，而是怎么改革的問題。

　　國有企業股份制改革牽扯到國有資本的進退，進退的界限到底如何界定？2006年底，國務院辦公廳轉發了國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》。這份綜合性、全面性的文件明確了哪些行業是關系“國家安全和國民經濟命脈”的行業，國有經濟又將如何控制這些行業。這實際上為股份制改革明確了前進的航道。

　　改革仍需繼續推進

　　目前，國企改革的任務仍然艱難而繁重，面臨的矛盾和問題十分復雜。一方面解決舊有體制性問題的任務還很艱巨，另一方面隨著改革的不斷深入，也引發了一些新問題和新矛盾。比如，在產權多元化過程中，國外戰略投資者首先瞄準的是我國行業龍頭老大，其最大負面效應就在于可能導致壟斷，并帶來巨額利潤向國外轉移和技術“空心化”。

　　困難不少，而國企改革正是在解決一個個困難的過程中走向新階段的。胡錦濤總書記在談到新階段的改革時指出，要不失時機地推進改革，切實加大改革力度，在一些重要領域和關鍵環節實現改革的新突破，同時注重提高改革決策的科學性，增強改革措施的協調性，使改革兼顧到各方面利益、照顧到各方面關切，真正得到廣大人民群眾擁護和支持。

　　在方向確定之后，國企改革的腳步將越來越堅定；在思路明晰之后，國企改革的文章將越做越精彩。

　　作者：秦交鋒

　　來源：半月談

　　本文章僅代表作者個人觀點。