走進(jìn)深圳招商銀行總行大廈時(shí)，正門(mén)前掛著一條“中國(guó)最佳零售銀行”的巨大橫幅。這是在6月8日，由《亞洲銀行家》主辦的2007年零售金融服務(wù)卓越大獎(jiǎng)上，招商銀行再次站在了領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，同時(shí)榮膺“中國(guó)最佳零售銀行”及“中國(guó)最佳股份制零售銀行”、“中國(guó)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)成就獎(jiǎng)”、“中國(guó)銀行卡和支付業(yè)務(wù)成就獎(jiǎng)”四項(xiàng)大獎(jiǎng)，成為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)中的最大贏家。

　　提及此獎(jiǎng)項(xiàng)，招商銀行零售部總經(jīng)理劉建軍顯得十分高興，他表示，這是招行這幾年上上下下比較重視

零售業(yè)務(wù)的結(jié)果。在馬行長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整的思路下，招行立足于市場(chǎng)和客戶(hù)需求，從總行領(lǐng)導(dǎo)班子到分支行一線員工，大家都在迅速調(diào)整戰(zhàn)略思路，逐漸把重點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。

　　近幾年來(lái)，伴隨國(guó)民個(gè)人財(cái)富的快速增長(zhǎng)，個(gè)人

理財(cái)、財(cái)富管理以及消費(fèi)信貸的需求越來(lái)越強(qiáng)，這給銀行帶來(lái)了很大的機(jī)會(huì)。“針對(duì)這種情形，招行一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。先后相繼推出了國(guó)際借記卡、財(cái)富賬戶(hù)、伙伴一生、隨借隨還、個(gè)人貸款的固定利率等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，在這個(gè)基礎(chǔ)上，不斷提升專(zhuān)業(yè)化的管理水平，逐漸推動(dòng)組織管理體制的改革和運(yùn)營(yíng)體制的改革，提高我們內(nèi)部的協(xié)同作戰(zhàn)的效率，建立一支具有較強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化水平的隊(duì)伍。現(xiàn)在回頭看，比兩三年前整體團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力，以及在體制效率和人才的培訓(xùn)方面都有很大的提高。”劉建軍介紹道。

　　記者：現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)占全行業(yè)務(wù)比重多大？

　　劉建軍：目前儲(chǔ)蓄存款在全行自營(yíng)存款中的占比接近40%，個(gè)人消費(fèi)信貸在全行自營(yíng)貸款中的占比超過(guò)20%，中間業(yè)務(wù)收入占比超過(guò)60%，零售銀行在全行業(yè)務(wù)中的比重不斷增大。目前我們正在考慮如何提高零售銀行在管理上的國(guó)際化水平，這兩年利用一些技術(shù)手段來(lái)改善客戶(hù)關(guān)系管理和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，提高我們的運(yùn)營(yíng)效率、服務(wù)水平，我們最近都在積極推動(dòng)這些事情。

　　記者：現(xiàn)在大家都說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力，您覺(jué)得招行零售銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在哪些方面？

　　劉建軍：我理解的零售銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是由于銀行本身所形成的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，就是其他銀行在短期內(nèi)不能借鑒、不能模仿的東西。我認(rèn)為這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力首先就表現(xiàn)在零售銀行的文化，文化的形成是需要一定時(shí)間的積淀和積累的，這個(gè)模仿比較難。第二個(gè)就是擁有一個(gè)完善的零售銀行管理和運(yùn)營(yíng)體系，這個(gè)體系的構(gòu)建和流程的優(yōu)化也不是短期內(nèi)可以完成的。第三個(gè)因素是隊(duì)伍素質(zhì)。我覺(jué)得是這三個(gè)要素形成了零售銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　從整個(gè)員工的團(tuán)隊(duì)氛圍，到營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，我們都很注重造就一種很好的零售銀行文化，這主要包括：主動(dòng)的銷(xiāo)售意識(shí)（培養(yǎng)主動(dòng)和客戶(hù)溝通的能力，然后營(yíng)造銷(xiāo)售氛圍，這些方面都取得了很好的成效）；不斷的提升服務(wù)品質(zhì)（客戶(hù)服務(wù)的相關(guān)接觸點(diǎn)都在不斷的改善，尋求更好的改進(jìn)措施，同時(shí)不斷培訓(xùn)員工服務(wù)的技巧和素質(zhì)，改進(jìn)服務(wù)流程）。整體推進(jìn)工作進(jìn)行的還是比較好，我感覺(jué)按照這樣的趨勢(shì)再進(jìn)行兩三年的推動(dòng)工作，會(huì)使整個(gè)體系發(fā)生良好的轉(zhuǎn)變，會(huì)有一個(gè)很好的運(yùn)營(yíng)體系，有較好的系統(tǒng)支持，有一支具有較強(qiáng)素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍。

　　記者：目前外資銀行全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，您覺(jué)得這樣的形勢(shì)對(duì)招行的零售業(yè)務(wù)壓力大嗎？

　　劉建軍：大。因?yàn)橥赓Y銀行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，他們和我們中資銀行的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域是一致的，并且兩者的目標(biāo)客戶(hù)也是相似的（都是中高端客戶(hù)），而且外資銀行在零售銀行業(yè)務(wù)方面積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，他們也有完善的體系，這些對(duì)我們來(lái)說(shuō)都是有影響、有壓力的。

　　雖然存在這些壓力，但沒(méi)有哪一家外資銀行有我們中資銀行對(duì)本土客戶(hù)、本土需求、本土文化了解得深刻，這也是我們最大的優(yōu)勢(shì)。并且外資銀行的進(jìn)入，其實(shí)也給中資銀行帶來(lái)了一定的好處。一是近距離的“接觸”可以讓中資銀行更容易更快的吸收外資銀行的管理技術(shù)、管理手段和管理理念；二是這相對(duì)也為中資銀行提升自己、加大產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力提供了外在的動(dòng)力。

　　記者：針對(duì)這些壓力，你們將如何應(yīng)對(duì)？

　　劉建軍：審視一下我們自己的優(yōu)勢(shì)，也許我們經(jīng)驗(yàn)不如他們，但是我們優(yōu)勢(shì)還是很多的。比如現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，我們畢竟有500多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，外資行沒(méi)有這么多網(wǎng)點(diǎn)。第二，我們已經(jīng)擁有4000余萬(wàn)名客戶(hù)了，這意味著我們已經(jīng)和客戶(hù)建立了非常廣泛和密切的關(guān)系了。剩下的問(wèn)題就是我們?nèi)绾巫屛覀兊漠a(chǎn)品更多樣化而不遜于外資銀行，如何讓我們的專(zhuān)業(yè)化能力不遜于外資銀行。這兩個(gè)問(wèn)題解決了，我相信我們不會(huì)比外資行差。關(guān)于產(chǎn)品多樣化問(wèn)題，我們正在和多家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，加快產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新進(jìn)程；關(guān)于專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力問(wèn)題，我們正在積極推進(jìn)這方面的工作。

　　記者：針對(duì)中高端客戶(hù)，有沒(méi)有區(qū)別于其他客戶(hù)群體的服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)方式呢？

　　劉建軍：針對(duì)中高端客戶(hù)，我們一定會(huì)提供個(gè)性化的服務(wù)。這里的核心問(wèn)題是，我們要不斷提升專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的能力。比如客戶(hù)交給我們一百萬(wàn)，我們能否很好的幫客戶(hù)理好財(cái)？客戶(hù)需要信貸的時(shí)候，我們能不能讓客戶(hù)在較短的時(shí)間內(nèi)完成審批程序？這就是專(zhuān)業(yè)化服務(wù)水平的能力體現(xiàn)。我想只要把專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)能力提高上去之后，對(duì)中高端客戶(hù)的吸引力就會(huì)有很大的改善。

　　招行將中高端個(gè)人客戶(hù)作為目標(biāo)市場(chǎng)，通過(guò)以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提高在零售銀行業(yè)務(wù)的品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度，構(gòu)筑起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　記者：中行和渣打已成立私人銀行，招行有沒(méi)有計(jì)劃成立私人銀行呢？

　　劉建軍：我們已經(jīng)在積極的籌備開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)，目前暫時(shí)還沒(méi)對(duì)外宣布我們私人銀行的門(mén)坎，預(yù)計(jì)在不久的將來(lái)正式推出。

　　記者：招行事業(yè)部改革進(jìn)展如何？

　　劉建軍：在中國(guó)這個(gè)獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)體制和經(jīng)營(yíng)管理的文化背景下，我們強(qiáng)調(diào)和遵循“積極穩(wěn)妥”原則，既不盲目跟風(fēng)，也不無(wú)所作為。這幾年我們進(jìn)行的主要是零售銀行體系內(nèi)的改革。另一個(gè)是加強(qiáng)條線管理力度，賦予零售條線管理部門(mén)一部分重大的資源配置權(quán)。

　　記者：零售的風(fēng)險(xiǎn)控制方面有沒(méi)有獨(dú)特之處？

　　劉建軍：零售業(yè)務(wù)有兩大風(fēng)險(xiǎn)，首先是信用風(fēng)險(xiǎn)，信用風(fēng)險(xiǎn)管理的做法是不斷培植風(fēng)險(xiǎn)的文化意識(shí)，讓這種風(fēng)險(xiǎn)的文化意識(shí)滲透到每個(gè)員工的思想和日常行為中去；二是操作風(fēng)險(xiǎn)，我們利用一些先進(jìn)的技術(shù)來(lái)甄別、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，盡量把手動(dòng)的操作變?yōu)闄C(jī)動(dòng)的操作，降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，我們不斷優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的流程和完善風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)則。

　　記者：現(xiàn)在個(gè)貸的規(guī)模有多大？

　　劉建軍：截至今年6月末，我們的個(gè)貸余額超過(guò)1200億元，在中國(guó)銀行業(yè)排第五位，增量名列第四，在中小股份制銀行中處于領(lǐng)先地位。

　　記者手記

　　當(dāng)國(guó)內(nèi)的一些商業(yè)銀行還不太適應(yīng)面向市場(chǎng)進(jìn)行主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，招商銀行已開(kāi)始了針對(duì)其特定客戶(hù)群而開(kāi)展的創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。在推廣“一卡通”時(shí)，招行舉辦“穿州過(guò)省、一卡通行”的全國(guó)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，使“一卡通”的“科技領(lǐng)先、白領(lǐng)形象”統(tǒng)一而清晰。

　　而引起業(yè)界格外關(guān)注的是針對(duì)新富階層的“金葵花”理財(cái)品牌。“金葵花”的推廣過(guò)程采取了內(nèi)外部協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)化客戶(hù)經(jīng)理培訓(xùn)等多種策略，通過(guò)不斷與客戶(hù)溝通互動(dòng)來(lái)強(qiáng)化“金葵花”的品牌形象，完善其服務(wù)體系。

　　此外，作為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)最為成功的網(wǎng)上銀行平臺(tái)，招商銀行網(wǎng)絡(luò)銀行在成本節(jié)約、縮減網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置方面具有優(yōu)勢(shì)，目前招商銀行個(gè)人業(yè)務(wù)受理量已有相當(dāng)大比重是通過(guò)網(wǎng)上銀行來(lái)進(jìn)行的。

　　經(jīng)過(guò)了幾年的發(fā)展，招商銀行的零售和中間業(yè)務(wù)獲得了一個(gè)巨大的空間。截止2007年6月末，招商銀行的個(gè)人貸款余額超過(guò)1200億元，占自營(yíng)貸款額的比重超過(guò)20%；儲(chǔ)蓄存款余額超過(guò)2800億元，占自營(yíng)存款額的比重接近40%。2006年，全行實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入超過(guò)37億元，同比增幅56%，占營(yíng)業(yè)收入的比重提高到10.1%。其中，不含

信用卡，實(shí)現(xiàn)零售中間業(yè)務(wù)收入近13億元，增幅近100%。截至2007年6月底，一卡通累計(jì)發(fā)卡超過(guò)4100萬(wàn)張，卡均存款超過(guò)6000元人民幣。金葵花客戶(hù)超過(guò)17萬(wàn)戶(hù)，金葵花客戶(hù)總資產(chǎn)超過(guò)2500億元，已占全行零售客戶(hù)總資產(chǎn)的半壁江山。

本報(bào)記者 張志強(qiáng)