如果您的家族企業像武吉佳拉產業一樣有52位家族持股人，將所有人聚集起來進行家族晚餐都不是一件簡單的工作。武吉佳拉產業是馬來西亞龍頭房地產開發公司，由童銀坤與他父親一起創建。但集團總經理童銀坤說只要給一個人打電話就可以搞定，那就是“我姑媽”。

　　“當她拿起電話通知，每個人都是跑步前來，”童說。她能有效地招集大家，這點在20世紀90年代是非常重要的。當時童和他的父親艾倫·童出售了一項家族企業，并創建了武吉佳拉產業。“我父親請她了解哪些家族成員想加入我們，僅一個周末，她就（從家族成員中）超過20人處籌集了一大筆資金。

①最佳“首席情感官”

　　童的姑媽所扮演的角色正是一些專家所稱的家族企業“首席情感官”。這是一個非正式的職務，通常由某個家族成員或者關系密切的顧問擔任。但是這個話題并不像這個詞語這樣讓人聽起來感覺溫暖和模糊：情感官這個工作不僅僅存在壓力，不被大家認可，而且在企業被傳遞到下一代手中時，可能會遭遇失敗。

　　但是拉菲爾·阿密特認為基本上每個家族中都會有一個人扮演首席情感官的角色。拉菲爾·阿密特是沃頓商學院企業家研究領域的教授，主攻家族企業。“在和全球許多家族一起合作后，我發現總會有一個可信賴的人存在，或者是家族最德高望重的長者，或者是受到眾人信賴的律師，或者是這個家族的其他朋友，”阿密特說。他領導著沃頓全球家族企業聯盟的執行委員會。

　　約翰·沃德是美國西北大學凱洛格管理學院家族企業中心的副主任。沃德說，家族成員扮演首席情感官角色最佳的例子就是伊芙·奧克斯·蘇茲貝格。她是阿道夫·奧克斯的女兒、阿瑟·蘇茲貝格的妻子。阿道夫·奧克斯在1896年收購了《紐約時報》，阿瑟·蘇茲貝格后接替奧克斯出任發行人。《紐約時報》的訃告中稱伊芙·蘇茲貝格“努力維持著她4個子女、13個孫輩、以及24個曾孫輩之間的家族聯系”，并且終生“暗地里”對該報刊有著“決定性的影響力”。她的一個子女曾說過，她是“讓我們所有人聚集在一起的黏合劑。”

　　伊芙·蘇茲貝格的訃告提出了一個有趣的問題：當這個家族黏合劑不再存在時會怎么樣？“這對于家族企業來說恰如阿基里斯的腳后跟（Achilles'heel），是一個致命弱點。當首席情感官（逝世或者不再勝任），將會產生巨大的真空，”沃德說。

②具有一定性別特色的問題

　　“關于家族企業的繼承，不僅僅是誰將帶領該企業經營的問題，而是誰將成為家族新的族長的問題，”阿密特說。沃德強調家族成員高度關注創始人和他/她的繼任者之間的拔河比賽，這種拔河比賽異常明顯。“但是家族中在繼任問題上最大的困難就是如何傳遞非正式首席情感官這個角色。”他同時補充說，這方面存在一定的盲點是因為首席情感官的工作對于家族來說一般是無形的。“這個問題具有一定的性別特征。歷史上，創始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色。她的作用經常未能得到認可。”

　　但同時沃德也指出當然也存在許多創始人是女性的情況，而首席情感官的角色不會總是由創始人的配偶扮演。他說那些沿襲傳統模式———將家族產業傳給長子———的家族所面臨的問題尤為尖銳。“從家族理論來說，我們知道長子與他們的父親存在沖突，但是會自然地與母親站在同一戰線。因此將家業傳給第二代的長子會讓母親處于子女和配偶的沖突中間，這是一個非常可怕的位置。”

　　但是好消息就是如果家族企業能夠在第一代傳給下代的繼承問題上成功渡過洶涌的波濤，就恰如航行到達另一邊的平靜海面。“第三代會再次創造價值，而不是破壞，”阿密特說。他在他2006年的一篇論文中就這個發現進行了探討。

　　阿密特的結論和沃德的發現一致。沃德發現，通過第三代，家族一般能使家族領導制度化。“成功的企業家族一般通過一組人員來完成這項工作，這些人員一般是某個家族委員會或者是長者委員會，”沃德說。“他們提出一套體制，并且在之中注意到了領導者角色的傳遞。”

　　一位30歲的家族持股人———應要求隱去其姓名———是家族的第四代，其家族企業主要經營制造業和天然元素提取業務。過去的教訓對她來說是歷歷在目。上一代，她的父親與一位姻親聯合經營著這個中等規模的地區性公司，但這位姻親堅持要進行一系列收益差的投資。“這是一場惡劣的家族對抗。沒有人能夠阻止他，”她說。

③跨出家族范圍

　　對于許多家族企業，從非家族成員中挑選一位首席情感官這個解決方法也可能有效。克里斯多佛·傅是其家族企業的首席執行官。他說有時在氣氛比較緊張的家族會議上，外部顧問的出席會很有益。

　　“熟悉會帶來不尊重。在家庭環境中，感情有可能很深厚，家庭成員可能會過于坦率，并且暢所欲言。但是如果有第三方在房間內，會讓每個人更注意舉止，促進彼此的傾聽和交流。”傅說。

　　在傅的家族企業中，擔任首席情感官角色的是一位非家族成員，他是一位學術界人士，15年前就開始為這個家族提供咨詢服務。“合作非常默契，當出現私人問題的時候，家庭成員會征詢他的建議，”傅說。

　　但并非每個家族喜歡去信任一位外人，并讓他們參與到隱私性的家族具體事務上。正如全球家族聯盟的米萊所提出的，“讓一位外人擔任首席情感官總會在某種程度上讓人感覺太刻意。這個角色的本質就是要求所有家族成員的一種認可，這種認可很難從頭開始創造。”阿密特也同樣認為與一定的文化因素相關。

　　米萊就這個兩難問題實際性的解決方法提出了一個建議。“對于讓一位外人擔任首情感官的想法能積極響應的家族一般會從中受益。他們對于那個想法的開放也體現了他們家族文化和定位的一種和諧。如果最初是消極的反應，這個辦法是不能奏效的”。她補充說，對家族企業來說，不管是聘請外人還是由自己人擔任首席情感官，主要的因素就是家族領導層必須有一定的思想和超前的計劃能力。“不能等到不得不上醫院時才去尋找醫生。”