李濤

　　2006年2月，以“黑帶大師”為首的美國銀行專家團隊來到建行常州化龍巷支行，他們是來執(zhí)行建行與其戰(zhàn)略投資者美國銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目，化龍巷支行與成都錦城支行成為該戰(zhàn)略協(xié)作項目的兩家試點行。

　　“太繁瑣了”

　　轉(zhuǎn)型項目組確定的目標(biāo)是，由傳統(tǒng)的交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變。采用“六西格瑪”管理方法，歷經(jīng)一年時間，經(jīng)過“定、測、析、改、控”等五個階段，對服務(wù)流程進行再造。

　　思維的“碰撞”在一開始不可避免。化龍巷支行拿出的110張流程表被美方專家全部打回，原因是“太繁瑣了”。于是項目組重新設(shè)計了其中65個服務(wù)流程，其余由于“系統(tǒng)原因”暫時無法更改。同樣的一幕也發(fā)生在成都錦城支行。

　　項目組有江蘇團隊、四川團隊、美國銀行團隊、總行團隊四方參加，美國銀行派來的“黑帶大師”是其中的主角，按中方項目經(jīng)理的話講，他不動手，只是帶來一個“方法”，也就是“六西格瑪”管理方法。

商業(yè)銀行實施“六西格瑪”進行管理顯示出現(xiàn)在的“六西格瑪”概念已經(jīng)完全超越了統(tǒng)計含義，它已經(jīng)不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更重要的是，它已經(jīng)成為一種理念、文化和方法體系的集成，使商業(yè)銀行能夠運用同一個思維，建立同一種問題解決方法，通過業(yè)務(wù)實踐而改變行為方式，進而改變商業(yè)銀行文化，最后形成商業(yè)銀行的智慧資本。

　　“大廳之上”

　　經(jīng)過一個多月實地測量，項目人員發(fā)現(xiàn)：在化龍巷支行，客戶進入網(wǎng)點的流量呈現(xiàn)一定的規(guī)律性變化，例如：每周一總是客流量最多，每天上午9：00~11：00也是客戶較多的時段。而上班柜員的數(shù)量卻是一成不變，這就造成了柜員配置在業(yè)務(wù)高峰時的不足而在業(yè)務(wù)空閑期的浪費問題。同樣在錦城支行，項目組花了38天時間測量出客戶平均等待時間為10分46秒，辦一筆業(yè)務(wù)平均2分39秒，“水平很低”。

　　隨即，美國銀行“大廳之上”的理念被貫徹其中。項目人員對測量數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型的時段分布以及現(xiàn)有的窗口功能設(shè)置，靈活安排員工上班時間。在建行化龍巷支行，排隊問題被作了分類處理。客戶一上門，就有大堂經(jīng)理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復(fù)雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負(fù)責(zé)；涉及簽約、

理財和掛失等的業(yè)務(wù)為復(fù)雜交易，由高級柜員負(fù)責(zé)。化龍巷支行在柜面窗口供應(yīng)量、崗位設(shè)置、環(huán)境設(shè)施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設(shè)量都是固定不變的。現(xiàn)在，柜面的開窗數(shù)量要根據(jù)客流量進行彈性調(diào)整。錦城支行也進行了內(nèi)部勞動組合，將業(yè)務(wù)重新分類。同時，錦城支行還根據(jù)高峰低谷時間，對柜臺實行彈性設(shè)置，最大限度地利用柜臺資源，減少客戶的排隊時間。

　　在所有這些改進措施中，引入大堂經(jīng)理角色是最為重要的手段，為此，項目組將大堂經(jīng)理作為改進流程的主要內(nèi)容。化龍巷支行通過調(diào)查測算發(fā)現(xiàn)，在所有業(yè)務(wù)中，現(xiàn)金量大的存取款、繳費等業(yè)務(wù)仍占80%~90%的比例，但是，這其中有20%~30%的業(yè)務(wù)可以通過自助設(shè)備來辦理。因此，這就需要大堂經(jīng)理作出及時的分流和引導(dǎo)。調(diào)查的結(jié)果還顯示，接觸過大堂經(jīng)理的客戶對網(wǎng)點表示滿意的比例，比未接觸過的高出約20%。在實際過程中，擔(dān)任大堂經(jīng)理的不只是一個員工，而是一個團隊。

　　“上帝般的感受”

　　兩家試點行的中方項目經(jīng)理都曾去美國銀行總部及網(wǎng)點實地觀摩，最突出的感受就是對美國銀行的后臺“嘆為觀止”，前臺非常簡單，“很多事情放到了后臺”。

　　化龍巷支行通過流程改造，以往整理憑證、整點現(xiàn)金這些耗時的工作，都由柜面人員處理。現(xiàn)在都將這些工作移交到了后臺，以保證柜面人員盡可能地將所有時間都用于對外服務(wù)。

　　兩家試點行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目到2006年12月即告完成且通過驗收。在客戶等待時間方面，錦城支行93.17%的客戶等待時間少于10分鐘，比改進前降低68.2%，75.48%的客戶等待時間少于5分鐘，降低105.7%，化龍巷支行的本組數(shù)據(jù)分別是89.4%和66.22%；交易速度方面，錦城支行平均每筆零售交易1分47秒，化龍巷支行平均每筆零售交易1分35秒，分別提高32.7%和12.8%。總行安排的一位神秘人對網(wǎng)點服務(wù)的評價是“上帝般的感受”。

　　兩家試點行的流程再造的標(biāo)準(zhǔn)一致，目的即是能夠推廣至建行全轄。建行計劃2007年9月底推廣至全行100個中心城市分行1000家重點網(wǎng)點，12月底完成4000家重點網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，2008年底實現(xiàn)建行全行的重點網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。