本報記者:方燁 張莫 胡梅娟

　　海南航空集團董事長陳峰、中石化集團董事長陳同海、中國建設銀行董事長郭樹清……

　　在6日于天津舉行的中國企業國際融資洽談會——“2007年中國并購年會”上，上述企業家入選“2006年中國十大并購人物”。這已經是全國工商聯并購工會評出的第七屆年度并購人物了，每屆10人，加在一起就是70人。但是，用一直關注此項評選活動的《中國企業家》雜志主編牛文文的話說，就是這些企業家的并購，“失敗的比成功的多”。

　　牛文文說，這70位人物就是一部中國企業近年來的并購史。記者在對比了這七屆被評選出的企業家的評選理由后發現，隨著時間的推移，企業的并購規模越來越大，并購范圍越來越廣，企業并購后造成的影響也越來越明顯。盡管有不少企業并購后存在著一些問題，但是整體來看，中國的企業正在并購中茁壯成長，走向成熟。

　　失敗者留下寶貴經驗

　　在70位并購人物所代表的并購活動中，要說失敗，最沒有爭議的恐怕就要算是2003年的唐萬里了。作為德隆國際戰略投資有限公司董事局主席，他帶領德隆從一家名不見經傳的地方企業迅速膨脹為涉足數十個行業、控制多家上市公司的龐然大物，其最基本的手段就是通過兼并和收購。按照德隆自己的說法，它是一家致力于整合中國傳統產業，立足于資本市場與行業投資相結合的國際化戰略投資公司。

　　德隆兼并收購涉及的領域包括：制造業(汽車零配件、重型車、電動工具、番茄醬及經濟作物深加工、水泥等)；流通業(城市商品流通業、農村農資超市等)；服務業(金融和旅游文化服務等)。截至2003年6月30日，德隆國際總資產為204.95億元，其中大部分是通過并購形成的。然而，德隆在實施并購戰略過程中，由于規模擴張過快，涉及行業過多，資金結構和融資安排失控，最終導致資金鏈斷裂，并陷入財務危機。到了2004年下半年，德隆旗下公司大部分被華融

資產管理公司托管，顯赫一時的德隆系土崩瓦解。

　　即使是這些企業家當時并購成功了，也并不意味著他們在隨后的并購中會繼續成功。比如TCL集團的例子。李東生2002年因為TCL集團成功并購德國的施耐德公司獲評為當年的并購人物。然而到了2004年，TCL集團卻在并購上栽了跟頭。

　　2004年1月，TCL集團的香港上市子公司TCL國際(現更名為TCL多媒體)完成對法國湯姆遜公司的彩電業務的并購，雙方合資成立TCL-湯姆遜合資公司。不過，令TCL沒有想到的是，TCL集團為這項并購支付了高額的整合成本。到2005年一季度，合資公司就已經虧損0.77億元。TCL集團至今仍為其背負著沉重的財務負擔。

　　但是，這些并購的不理想也并非沒有意義。在6日的融洽會上，中國銀泰投資有限公司董事長沈國軍說，德隆給后面的企業留下了很多經驗，它的失敗跟中國并購市場的法律環境、金融環境、政策環境還有人才環境都有一定的關系，我們后人都應該去總結它。

　　企業在并購中成長成熟

　　在會場，埃森哲大中華區副總裁王波告訴記者，據他們公司對上世紀90年代國際上150家大宗并購案的研究發現，大多數的并購案都不盡如人意，其中符合原來預期的只有17%，通過并購給企業帶來微弱回報的有33%，其他都不盡如人意，有的甚至還損毀了股東的價值。

　　那為什么還有那么多企業熱衷于并購呢？中集集團總裁麥伯良認為，通過并購可以加強合作，優化資源配置，實施該企業以中國優勢為依托的全球化民營體系發展戰略。無錫尚德太陽能電力有限公司董事長施正榮表示，公司通過收購日本同類企業，不但引進了先進的技術，還成功地打開了日本市場。中歐國際工商學院名譽院長劉吉認為，經濟全球化是不可抗拒的歷史潮流，企業要想主動參與到全球化中去，就要積極參加并購。

　　何況，通過總結其他企業的并購經驗，我國企業的并購手段正在愈發成熟，并購所取得的成果也愈發引人關注。2005年的并購人物、分眾傳媒董事局主席兼首席執行官江南春的例子就很說明問題。

　　江南春因在2005年7月率領分眾傳媒以超過一億美元收購國內最大電梯平面媒體廣告運營商框架媒介公司100%股權而被評為當年的十大并購人物之一。框架傳媒也是一家高成長、可持續發展的公司，與分眾的整合優勢很明顯。

　　以此為基礎，分眾傳媒隨后又開展了一系列的并購活動：2006年1月，分眾傳媒斥資3.25億美元合并自己在樓宇電視領域最大的對手聚眾；2006年6月，以3000萬美元的價格收購無線廣告服務提供商凱威點告；2006年8月，收購影院廣告公司ACL；2007年3月，分眾傳媒宣布出資2.25億至三億美元并購中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶公司。

　　短短兩三年內，分眾傳媒以令業界驚訝的速度完成了新媒體的謀篇布局，構建了一個包括樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網絡、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等業務在內的比較完備的新媒體產業格局。

　　今年上榜的首位并購人物——

海南航空集團董事長陳峰的案例，也顯示了中國企業正在并購中成長。陳峰以2006年6月海航成功收購香港港聯航空45%的股權上榜。實際上在此之前，海航已經進行了一系列的融資、并購、重組。接手海航14年，陳峰已經成功地使海航從一個地方性小航空公司成長為中國第四大航空公司。

　　專家為企業并購開藥方

　　盡管中國企業的并購活動已經取得了長足的進步，但是無可諱言，2006年，中國企業參與的并購活動在全世界的并購活動中僅僅占2.4%，還有很大的提升空間。所以，在此次融洽會上，專家給了企業家們許多忠告，以便于他們更好地做好企業并購，提升中國企業的國際

競爭力。

　　美世咨詢大中華區總咨詢師王憲亮說，一樁并購案有三個重要命題要把握好，第一是這件事情是否該做，這是最根本的。如果技術的、市場的、銷售的都認為該做，業務邏輯是對的，那么就可以做。第二是價格是否合適，要思考這筆資金如果放到其他地方會給他們帶來什么回報。并購是一個成長手段，并購需要資源的并購。第三是整合上有沒有規劃，有沒有能力整合好。整合問題是最難解決的問題，尤其在資金、技術環境、市場變化非常劇烈的時代，整合就更加不容易了。

　　會上也有專家指出，要在并購初提前規劃整合。企業在設計并購方案時，可以借助企業總體戰略制定目標公司未來的規劃和戰略，明確其發展方向，為下一步的全面整合打好基礎。由于企業內外環境的變化，企業戰略及目標也會發生變化，處于動態調整之中。因此，企業也應隨著戰略及目標的變化，對并購方式、選擇目標企業的標準等做出調整，以利于實現總體目標。

　　另外，為保證并購順利實施，應在并購之前通過多種渠道，廣泛收集信息。相比而言，上市公司信息披露程度較高，比較容易收集到全面的信息。但在收集信息的過程中，應注意甄選，特別是財務信息和項目可行性報告。這樣才能既收集到企業所需的信息，又避免受到某些信息的誤導，為企業決策提供真實可靠的資料。

　　劉吉建議，要防止出現廉價的并購，促進和保護公平的并購，首先要有一個并購的促進法。“要想跟國際接軌就必須要有法律程序。