○ 本刊記者 楊海霞

　　自2003年3月就任國資委主任以來，李榮融對擔當的角色有著清醒的認識：“由國有資產管理體制改革來推動國有企業的改革，這是一個重大的轉變。我們現在是以出資人的身份來推進改革，我們的身份不是政府，所以采取的方法手段都要變化”。

　　而國資委的任務，“就是要把交給我們的國有資產搞好。一個是國有經濟的布局調整，第二搞好國有企業，第三保證增值”。

　　上任初始，李榮融就與中央企業領導人定了三年之約：中央企業要在三年內做到行業前三，并將中央企業的數目確定在80到100家。

　　三年之約即將期滿，李榮融的臉上露出些許微笑。

　　第一年：立規

　　早在2002年，還是國家經貿委主任的李榮融在一份報告中就稱：“國有企業改革20多年來，能改、改好的問題已經基本得到解決，剩下的都是難啃的骨頭”。

　　沒有想到，不久之后他依然要做繼續“啃硬骨頭”的人，

　　2003年4月6日，國資委這個全新的部門掛牌成立，李榮融被任命為國資委主任。這位新任高官，先燒了一把火在國資委內部。

　　不久，一部規范國資委管理權限以及依據的法規——《企業國有資產監督管理暫行條例》公布。這部法規打開了國資委實施權力的大門。李榮融也開始漸漸被公眾所了解。

　　7月10日，196家中央企業領導人來到北京，參加國資委成立以來首次召開的中央大企業工作會議。會上，李榮融對他們的要求擲地有聲：“必須在兩年時間內，使中央企業成為各行業的排頭兵。達不到的趁早找對象，否則肯定要調整——不是你調就是我調！”

　　這段話在中央企業領導中引起了巨大震動。很多央企領導人為此睡不著覺。李榮融則對他的話引起的震動感到很滿意，“如果他們睡得著覺，那我就睡不著了。”他曾這樣對央視主持人說。

　　這次會議讓公眾了解到了李榮融大力革新的決心。之后，他帶領國資委，開始了三年的履約之行。

　　上任不久，李榮融為了摸清中央企業“家底”，核實中央企業資產質量，親自帶隊到地方調研。這種做法，是他多年的工作習慣。此前，李榮融就任經貿委主任之時，由國務院提請人大審議的議案就對他作出過如此評價：“敢抓敢管，作風深入，注意調查研究”。

　　不久之后，《國有企業清產核資辦法》和《中央企業清產核資工作方案》兩部法規相繼出臺，這是李榮融所帶領的國資委的第一份成果。

　　當時，盡管對國企改革這個“硬骨頭”有深入了解，但是面對國資委的任務，李榮融發現身上的擔子仍相當重：

　　幾百家中央企業經營效率低下，負擔沉重，一大批企業需要破產關閉卻因種種原因無法關閉，全國國有企業的不良資產占總資產的比重為11%，中央企業的不良資產占總資產的比重為5%。中央企業下屬企業過多，管理鏈條過長，主業不突出，無法做強做大……

　　對于這一切，李榮融表現出了自信和謹慎相摻雜的態度，他說，“國資改革和監管工作剛剛起步，國企改革和發展任重道遠，但我們充滿信心。” “我們既要勇于探索，又要謹慎從事，慎重選擇突破口，精心制定改革方案，避免因為我們的不慎影響改革發展穩定的大局。” 在他后來主持的歷次改革中驗證了他言出必行的風格。

　　作為一個在基層工作多年的實干派領導，李榮融“敢抓敢管”的強勢個性也開始顯現。

　　他大膽出新，面向全球展開招聘國有企業高級管理層的活動。他又針對國有企業的領導人制定了業績考核制度，和170家央企領導簽訂年度業績“軍令狀”。

　　在他主導下，國資委制定了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，央企領導人都要接受國資委的打分，根據成績獲得不等的績效薪酬。

　　這項規定直接觸及到了國企改革中一個非常敏感的領域——國企經營者到底該拿多少錢。而年薪制，這個爭議多年的具體激勵制度，也在李榮融手里成為了現實。

　　這一年注定是不平靜的一年。國資委的每一項舉措都引起矚目，李榮融也不時被輿論推向風口浪尖。2003年年中，有關MBO以及國有資產流失的大爭論甚囂塵上，作為國有資產的第一負責人，李榮融似乎應該感到壓力。事實上，李榮融沒有。

　　李榮融不喜歡爭論，在他看來，立規矩比爭論不休更重要。他沒有時間卷入無謂的爭論，有太多的工作等著他去作，就此事而言，制度建設才是最緊迫的事。

　　隨著兩條規定——《關于規范國有企業改制工作的意見》以及《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》分別在2003年年底和2004年年初頒布，這場爭論終于自動平息了。國資委擺明了態度，在規定中嚴禁自賣自買國有產權，對國企改制尤其是國有上市公司MBO做了嚴格規范。

　　這可以說是李榮融的立規之年，粗略估計，國資委至少發布了11項法規。這11條“新規”，每每出籠，都會給國資改革和國企改制領域帶來強烈的震撼，同時也不可避免地承受了多種不同意見的壓力。

　　坊間流傳，李榮融被描述為國企老總“最怕”的人物，當然，這并不僅僅是因為他的行動，更關鍵的是他所掌控的權力來源及權力的合法性。

　　在李榮融看來，他在第一年做了五件大事：首先，抓緊建立新的國有資產監管體系基本框架。其次，認真落實國有資產經營責任。第三，進行公開選聘企業高級經營管理者的試點。第四，加強國有資產監管的基礎工作。第五，加強和改進國有企業監事會工作。

　　李榮融這樣自我評價：“一年來，深化國有資產管理體制改革的起步工作取得了實質性進展”。

　　第二年：發力

　　“作為大老板，我不會同時在一個產業投好幾個企業，讓我自己的企業在一個行業里互相斗。”李榮融曾經這樣說。

　　與國有企業打了幾十年交道的李榮融，對國企改革的難度有清醒的認識，他曾在不同的場合表示，國有企業改革是一場廣泛、深刻的社會變革，是整個經濟體制改革的中心環節，也是最艱難、最富有挑戰性的一環。

　　對于如何將國資委的工作深入下去，李榮融當時似乎還沒有一個定論。而淡馬錫的成功模式，似乎給了他一些靈感。

　　如果追溯到1999年，朱 基總理訪問新加坡并參觀淡馬錫控股公司，作為經貿委主任的李榮融就站在他身后。新加坡淡馬錫控股公司的模式給他留下了深刻印象。

　　作為新加坡政府與政府投資企業經營實體之間的中間層，淡馬錫分清了政府行為與企業行為的邊界，運作得非常成功，并得到了朱基總理的贊賞，他當時表示“很感興趣”。

　　這一年，已經成為國資委主任的李榮融親自帶團赴新加坡淡馬錫總部訪問。這一次目的性很強，就是借鑒淡馬錫的成功模式，學習如何建立國有全資公司董事會的經驗。

　　結束考察回國不久，國資委迅速選定了7家試點中央企業，計劃于當年內完成新董事會的組建工作。李榮融要求所有中央企業在此基礎上用三年時間建立起規范完善的董事會制度。

　　李榮融對董事會制度寄予了厚望，他甚至說，“正在進行的中央企業董事會制度試點工作是國資委成立以來最大的新聞”。

　　這時候，李榮融顯然得心應手了許多。他一方面大力推行新的做法，另一方面又穩健細致，作風深入。

　　國有經濟布局的調整始終是國資委的大事，是李榮融的大事。一個新想法開始成型。李榮融在參加一個公開活動時表示，國資委在完善央企董事會制度的基礎上成立資產經營管理公司，具體實施中央企業的兼并、重組工作。

　　國資委“開始動真格的了”——這是當時的媒體報道中常見的字句。事實上也是如此。在李榮融的牽頭下，國資委開始發力國企重組。

　　最先開刀的是房地產業。李榮融要求所有涉及房地產業務的中央企業，根據主營業務方向和戰略，在雙方協商的基礎上進行重組。并將近千億的房地產資產集中在幾個主營業務為房地產的大集團公司之內。之后，陸陸續續有多家國企被合并、重組。

　　年底的中央企業負責人會議上，他再次明確了國資委的最終目標：“該賣的賣、該并的并、該放的放，我們計劃中央企業最后就保留80～100家，最多剩100家”。

　　國資委強勢擴權，迅速擔當中國經濟格局中最為顯赫的角色。年底，在電視采訪中，李榮融終于露出了笑容，他說，“如果一定要給自己打打分，按2004年業績的話我可以說大概80分左右”。

　　但是，國資委對國企負責人日趨嚴格的監管，讓很多人明顯感到壓力。這一年，李榮融面臨著更大的輿論壓力。尤其是三九集團趙新先、中航油陳久霖事件的爆發，讓國資委處境尷尬。

　　李榮融在國務院新聞發布會上嚴厲地表示，“央企領導不在狀態就得換人！” 他的強硬表態更招致了批評。

　　而事實上，這一年有多家大國企負責人下馬，并非因為職務犯罪，而是因為年齡限制、業績、安全事故等因素。也有說法指出，有些領導人被“拿下”可能更多的是因為在體改過程中有悖國資委政策導向。這時的央企負責人開始私下里形容李榮融為“直屬老板”。

　　在2005年3月的兩會期間，許多國企老總，把矛頭直指國資委。他們的不滿集中于國資委對屬下企業強硬的“管理方式”，認為其做法越位，管死企業。一位民主黨派人士則直指國有資產監管混亂。他援引的數據顯示，央企核銷損失共計4000億元。這些數據與國資委在年底時意氣風發交出的“成績單”對比十分強烈。

　　面對質疑，李榮融沒有表態，向來遵循“少說話、多做事”的李榮融，正在忙于一個更富爭議的任務——股權分置改革。這個多年來的懸案不久后終于破局了，李榮融在其中擔任了重要角色。

　　第三年：突破

　　這一年，是李榮融帶領下的國資委破局之年，許多領域出現了一些關鍵性的突破。其中最引人注目的就是股權分置改革。

　　這時的李榮融，展現出他的另一面。由于擅長組織和協調關系，他曾經被稱作“救火隊隊長”。現在的國資委，經歷了三年的大力變革并出現許多突破之后，正需要這個救火隊隊長協調好各種力量和關系。

　　他的職責是保證國有資產不流失，但是同時又不能損害投資者利益，否則對市場信心造成傷害，最終還是不利于國有資產的保值。這也正是全流通改革中的難點。

　　為了解決這個懸而未決多年的難題，李榮融很早以前就立案讓國資委相關部門對股權分置改革進行專門研究。隨著股改開始正式啟動，李榮融密切關注著試點的進展和市場的反應。很多時候不惜親歷親為。

　　比如，在第一批試點結束后，清華同方方案遭到否決，李榮融就特地請清華同方的有關負責人和保薦機構到國資委，與其他中央企業一起探討，找出問題，總結經驗。

　　股權分置改革歷時長久，且相當敏感，要觸及多方利益，每走一步都有不同聲音。作為國有上市公司的國有股的持有者，國資委的態度一直令人關注。在這個敏感時期，李榮融的言論無疑會對股市造成重大波動，所幸的是，他幾乎保持了沉默。2005年4月13日，當證監會宣布股權分置改革試點時機成熟，并推出了第一批試點時，李榮融沒有對外界發表太多意見，僅僅是簡單表態認同證監會的判斷。

　　李榮融說：“國資委與過去的經貿委不一樣，國資委現在對股市的影響太大了。坦率地講，我們現在做得還不夠好，還得埋頭多做一點”。

　　不久，各種猜測和悲觀氣氛開始籠罩著股市，股指一路下滑在千點徘徊。一直關注著市場的李榮融又擔當了在關鍵時候力挽頹勢的角色。

　　他發表了一篇正式談話，指出股權分置改革試點要穩定有序展開，要保護投資者利益。作為國有股的負責人，這樣的表態令投資者大感欣慰，當時的盤面迅速地做出了積極的回升。

　　在度過了最初的艱難階段之后，股權分置改革終于進入了快車道。李榮融也松了一口氣。

　　很多事情正在出現轉機。幾年來一直跟進的中央企業預算編制在這一年也取得了實質性進展。在李榮融的推動下，國資委已與財政部在原則問題上達成一致，“由財政部負責編制中央企業總的國有資本經營預算，國資委則負責編制所有中央企業的經營預算”。李榮融說。

　　有意思的是，這一年李榮融似乎在悄悄地改變作風。對于曾經堅決反對的MBO,李榮融在2006年初突然表態，透露出放松的意思。

　　國資委出臺了《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，規定管理層可通過增資擴股方式持少量股份。這為大型國企管理層持股開了口子，李榮融的變通再次令外界感到了意外。在他看來，在規范企業的前提下，通過股權激勵管理層，是件值得一試的事情。

　　這一年人們看到的是一位親切并且態度和藹的李榮融。

　　對于“僅留80～100家央企的約定”，盡管李榮融沒有公布最終結果，但有消息透露，國資委內部已經早有結果。國資委目前已明確公布主業的央企為96家，這一度令很多中央企業領導人感到恐慌。但李榮融對外界表示，從國資委層面來說，真正的資源配置還沒有開始。圍繞國有資本的并購重組仍將是今后大趨勢。

　　不久前，李榮融公開對自己的三年作出了評價，他說“這三年中，國資監管和國企改革取得明顯成效。中央企業資產總額和銷售收入每年增加1.1萬億元，實現利潤和稅金每年增加1000億元”。

　　面對如此成績單，李榮融顯然有了相當自信。如果說，三年前，李榮融面對的是太多的國有企業的沉疴而無從下手，那么三年后的今天，雖然肩上的擔子仍然不輕，李榮融已有相當的把握。

　　用李榮融自己的話來評價，可以說是為他這三年的工作劃上了一個圓滿的句號。

　　“說老實話，國有企業改革是世界難題，中國在國有企業改革上支付的成本在國際上是最低的，反過來成效有目共睹。值得自豪的是，今天給了我這樣一個崗位。我對解決這個難題充滿信心，搞企業就那么幾條，你要遵循企業的規律，按照企業的規律辦，我不相信辦不好。”他說。

　　從上世紀80年代末開始，

　　時至今日，面臨央企改革重任，國資委的任務就是將零散而缺乏競爭力的眾多國企，改造成為各個行業的領頭羊。