鎖定美國模式萬通成功變身

    ○ 本刊記者 陳蕾

　　“美國模式”帶給萬通的不僅僅是全新的經營模式，而且還會有企業發展的可持續性。

　　素有“地產教父”之稱的萬通集團主席馮侖，9月底在接受媒體記者采訪時坦承，萬通

將躋身于內地房地產業的前五名，而萬通正在實現從全能地產開發商向專業地產投資商的轉變。這一戰略轉型，是馮侖全面否定“香港模式”而首肯“美國模式”的標志。

　　經營模式之變

　　從全能型轉向增長型

　　始于2004年的

　　事實上，在這個背景出現之前，一直享有“地產思想家”“地產教父”美譽之稱的馮侖，在總結分析港臺及歐美數十個國家和地區的房地產企業商業模式后，果斷駕駛萬通這艘地產之艦朝“美國模式”轉型，通過戰略調整將萬通地產商業模式進行改良, 即由全能開發商轉型為專業的房地產投資公司。

　　一個需要提及的事實是，國內大多數房地產開發商一直模仿香港模式。尤其是1998年取消福利分房后，商品房開始大量涌向市場時，很多開發商都是利用香港模式奠定了發展基礎。

　　所謂的香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，房子建好后，地產公司不持有物業，直接出售。香港模式中突出的一個特點是，房地產開發商更多依賴于銀行提供資金。

　　“在資金來源方面，美國的房地產資金只有15%左右是銀行資金，70%是社會大眾的資金，其中35%是退休基金，35%是不動產基金，房地產基本上是私人投資。而我們的房地產投資資金來源中80%都由銀行提供，如消費者的按揭貸款、施工單位的貸款、還有開發貸款。中國的房地產對銀行的依賴度太大，房地產企業負債過高是房地產面臨的危機之一，過分依賴銀行的后果是非常嚴重的。我認為，國內房地產公司的開發模式要盡快從香港模式轉到美國模式上。”早在2002年底，富有遠見的馮侖就提出了經營模式的轉型，2003年萬通就從香港模式向美國模式轉變。

　　一位業內人士評價說，宏觀調控政策出臺以前，萬通就已經做出了由香港模式向美國模式的轉型，當時這一舉動還引起業內的強烈反響。現在來看，馮侖的這種超前舉動還是符合市場的發展規律。依照現在形勢分析，美國模式的發展將會使萬通進入一個全新的發展時期。

　　美國模式強調房地產開發所有環節應由不同的專業公司來共同完成。其中地產定制和服務是美國模式最重要的核心。

　　“我們得出一種判斷，全能的開發商容易走向斂財型而不會變成增長型。另外，全能型開發企業治理結構很難做好，財務風險非常大。所以，我們要做這種轉型，我們希望能成為房屋供應商和服務商。”馮侖在解釋經營模式轉型時如是說。

　　馮侖認為，商業模式要簡單化，全能的開發模式不適合西方基金和投資人，因此馮侖在戰略方向上轉型。主要的理念是：把無限土地儲備變為有限儲備，減少資金積壓；住宅建設高端化、標準化；商用物業及定制的物業服務。

　　有業內人士評價說，萬通的轉型并非是因為缺少資金或遇到其它瓶頸，也不是因為宏觀調控，而是為謀求更長遠的利益，為達到增長型企業而做出的轉型。在短期內，可能還看不出萬通轉型之后的效果，相信經過未來一段時間之后，美國模式帶給萬通的將會有更多的收獲。

　　戰略布局升溫

　　投資節奏放慢

　　基于上述原因，北京萬通總經理許立曾經這樣描述過：2006～2008年為萬通戰略突破期，目標是完成全國的業務布局，成為中國房地產的強勢品牌。財務管理目標是達到年經營收入65億元人民幣；2009～2012年是戰略發展期，市場目標是形成一個具有國際影響的專業房地產投資商，財務目標是達到總額500億元人民幣的資產規模。

　　不過，萬通的經營模式轉型之后，今年7月份馮侖對未來市場的變化做判斷時明確指出，其投資節奏要放慢。比如：原來一年可能要做五個新項目，現在可能會做兩到三個。

　　雖然投資節奏放慢，但這并不會影響萬通的戰略布局。馮侖認為，無論是在什么樣的背景下，要明確哪些是可變的，哪些是不可變的。堅持在高端市場的競爭原則不變，堅持著眼于未來的競爭、改進服務產品品質不變。

　　而可變的是，按照美國模式的定位，萬通下設了四大事業部，分營四大業務。

　　首先住宅業務，住宅建設業務主要專注新新家園的產品，是走精而專的道路，保持高端住宅產品和服務市場的領先地位。

　　其次商用物業業務，其核心競爭力在于萬通品牌、標準化和經營模式。而土地經營事業部是對成片的規劃和基礎設施投資以此帶動多樣化經營，萬通此項業務的模式主要目標是改善傳統的存貨式為積極儲備方式。定制服務，包括兩個業務部，一塊是萬通物業定制，另一塊是物業管理，個性化服務是指對根據客戶需要到交付使用等一系列量身定制的服務。

　　還需要提及的是，萬通的四大事業部成立以后，各司其職并充分顯示其優勢。比如在土地經營方面，萬通把土地儲備不放在上市公司里，而是借鑒珠江地產的做法，把土地放在非上市部分，在上市部分只做房屋。這樣縮短上市公司的現金流量，減少存貨，提高凈資產收益率，同時減少了資金積壓。

　　由香港模式向美國模式演變之后，萬通隨即在跨區域整合方面做出了一系列舉動。

　　一個大手筆是跟天津泰達進行深度戰略合作，2004年4月10日，泰達全額認購萬通地產成立10年來首次增發的3.08億股，注資后的泰達擁有萬通地產27.8%的股權，萬通總股本超10億元，泰達擁有27.8%股權。通過這次合作，獲得了土地和資金，使運作更加得心應手。

　　而泰達投資萬通，意在借助萬通的地產專業開發能力，整合自己在天津的房地產業務資源，加速其土地儲備資源的價值轉化。

　　曾有媒體報道說，此次戰略合作，是房地產業“資源”和“能力”相結合的又一案例，體現了房地產企業通過優勢互補做強做大的趨勢。此外，國企泰達入資民企萬通，標志著混合所有制在房地產業的一次嘗試。

　　業內人士分析認為，通過整合，萬通獲取了土地和資金，從自身來說就是一個雙贏。宏觀調控對很多房地產商來說是一個創傷，但對萬通來說卻有了很好的整合機會。比如與泰達的合作，正是在宏觀調控背景下發生的，而同一時期很多地產開發商都在緊縮或處于觀望態勢當中。政策的變化，反而給了萬通發展的機會。

　　萬通地產高層也曾向媒體透露，泰達入資更好地保障了萬通地產新戰略的實施。

　　“到目前為止，我們覺得這個環境的變化可以促進企業的進步，我們永遠都是要著眼于環境的變化來改進企業，而不是去埋怨，更何況現在的宏觀調控總的方向是一個健康的調控方向，調整產品結構，抑制過快的

　　解決融資難題

　　萬通志在海外出擊

　　“未來中國房地產制度安排將會接近美國。所以從土地供應及金融創新方面來看，我們選擇美國方式a事實上也是站在未來安排今天。”馮侖坦陳。

　　其實，無論是“香港模式”還是“美國模式”，都必須要有強大的資金做后盾支撐。而萬通，不管是轉型哪一種模式，也都面臨同樣的問題。

　　據悉，為進一步推進新戰略，萬通計劃在未來3年內，萬通地產將完成海外融資，從而真正成為“符合國際管理規范的專業房地產投資公司”。

　　從萬通與泰達的合作可以發現，萬通的收縮和擴張是同時進行的。收縮的是投資節奏，擴張的是跨區域戰略布局，這種收放自如的手法，或許正是馮侖的思想演化方式。

　　有媒體撰文指出，就在全球地產投資機構蜂擁中國樓市“淘金”的時候，北京萬通地產卻獨辟蹊徑，進軍美國曼哈頓，并與相關機構合作，聯合開發經營在美國曼哈頓的“中國商務中心”項目。這使得萬通成為邁出國門進行房地產開發的第一個“吃螃蟹”的地產公司。

　　萬通提倡的美國模式是一種以資本運作為主、以國際融資私募基金打包上市為目標的運作模式，有別于內地開發商效仿的以土地運營為核心的香港模式。因此，萬通迫不及待地進軍美國曼哈頓寫字樓市場，是對美國模式的一種投石問路。更何況，還可以為境外上市、尋求私募、曲線融資打下基礎。

　　“萬通將會在2005年完成一次國際私募，并爭取在境外紅籌上市。如果萬通要達到資本市場的要求，土地和項目的儲備要在400萬平方米以上，稅后凈利潤要在5億港元以上，上市當年市值40億港元以上。”馮說。

　　國際私募、爭取境外紅籌上市等，這一系列的海外資本運作，都是在萬通轉型美國模式后發生的。美國模式將萬通引向了海外，下一步萬通又該邁向何方？或許，擁有“地產教父”之稱的馮侖帶來的還是驚喜。