商務周刊：巨人國資委(8)

　　“阿喀琉斯之踵”

　　事實上，國資委能迅速形成今天這樣龐大的身軀，“立身之本”就是十六大提出的“堅持發揮國有經濟的主導作用，增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力”這句話。甚至可 以說，只有理解了這句話，才能看清楚全球化競爭下國資委的真實含義。

　　2004年12月15日，國資委業績考核局局長李壽生在“中國國有企業改制與產權交易高峰論壇”上坦言，構成中國經濟核心競爭力的國有資產和國有企業，“效率不高的問題仍然是建立社會主義市場經濟中的突出矛盾”，他公布了一組數據：2003年央企平均凈資產收益率為5％，平均總資產報酬率為5％，企業虧損面達到10％。而這還是歷年來可能僅次于2004年的國企歷史最好成績。

　　與國際相比，2004中國企業500強資產總額只相當于該年世界企業500強資產規模的5.61%。世界企業500強資產規模排第一名的日本瑞穗金融集團的總資產就相當于中國企業500強資產總額的38.8%。中國500強榜首企業國家電網公司的營業收入，只相當于沃爾瑪公司的12.07%。

　　以勞動生產率衡量，2004中國企業500強的人均營業收入和人均利潤額，分別只相當于世界企業500強的16.23%和11.62%。而贏利能力，中國企業500強共實現利潤約382億美元，只相當于2004世界企業500強的5.22%。至于，技術創新、研發能力、品牌知名度、國際化程度、產品集中度等方面，更無法相比。

　　而中國經濟面臨的競爭形勢是什么呢？商務部研究院外資研究部主任金伯生告訴《商務周刊》，“外資企業工業產值占全國工業總產值比重，已經由 1992 年的 7%上升到了 2002 年的33%；外資企業進口和出口比重已經分別從 1992 年的32.7%和20.4%,劇升到2004 年上半年的57.4%和55.9%。外資企業已經成為中國進出口貿易的主力軍。”

　　他尤其關注實際使用外資占全社會固定資產投資的比重，這個數據從 1992 年的7.5%上升到2002 年的10.1%。“外資在中國工業、稅收中的比重增強的同時，投資的比重卻沒有成正比地加大。” 金伯生認為，這說明外資投入產出的效率非常高，而且表明目前并非是中國經濟中外商投資比重最大的時期。

　　事實上，近兩年來外資在華變化最大的地方，就是獨資比重明顯加大。2003 年全國新批外商直接投資項目數，獨資企業比重已占到 65%；外商直接投資合同外資金額中，獨資企業合同外資額占到70%；全國外商直接投資實際使用外資金額中，獨資企業實際使用外資額也占到62%。

　　這樣一個狀態下，一些人認為，如果作為“中國經濟主力”的國有經濟失去了競爭力，那幾乎就等于說，在中國目前這個世界上最肥沃的市場，中國經濟將自動繳械。持這樣觀點的人，事實上已經逐漸占據了最高“智囊圈”的主流意見。

　　2004年年末，《商務周刊》接觸了其中的一位。“以前常說‘帝國主義亡我之心不死’，聽起來可笑，但對于中國來說，現實的國際環境就是如此。”這位自稱“凱恩斯主義者”的學者認為，任何一個執政黨最關注的無外乎三個問題，財政、吏政和意識形態，其中最首要的就是財政，所謂“無財沒政”。

　　而且，目前中國政府多次強調，最首要的是維護穩定，否則整個中國經濟和政治都會出現大動蕩。相當多的官員認為，中國要維持穩定，一個強大而有效的中央政府是必要條件；而中央政府要強大有效，又必須借助強大的財力。

　　這一套連續的邏輯鏈，為國資委“做大做強論”找到了理論基礎：在國內民營經濟依舊弱小、全球化競爭“疾風暴雨”的發展緊要關頭，惟一可以依靠的就是這些雖然虛弱但資源龐大的國有經濟。

　　于是，當有人質疑“能源建設中行政審批嚴重偏向壟斷型國企”、“大型國企著手延長產業鏈大肆跑馬圈地”或指責“宏觀調控使‘國退民進’發生了階段性逆轉”等等問題時，似乎都有了當然的合理性。

　　但是，這個巨大的戰略背景似乎并不能掩飾國資委這個機構先天上的弱點。國內投行東方高圣的一份內部研究認為，國資委的“阿喀琉斯之踵”，就是國有企業高級管理人員的選擇和激勵。

　　現實似乎也證實了這一點，《商務周刊》在研究了國資委成立以來幾乎所有公開的文件后發現，無論是明確出資人、尋找代理人委托人，還是國有資產的“增值保值”、“做大做強”，都無法離開國有企業高級管理人員這個群體的管理和激勵。

　　東方高圣認為，國資委的出現并沒有淡化國企高管人員的行政身份。以國資委監管的53家部級企業為例，企業一把手(黨委書記、總經理)由中組部管，國資委企業領導人員管理一局主要管的是一把手之外的領導成員，而一局組成人員主要是原中組部企業局原班人馬。只要不犯大的錯誤，這些企業的高管人員一般總能在目前的位子上呆到60歲——副部級黨政干部的退休年齡。或者以不低于目前的行政級別，調動到其他央屬企業的領導崗位上去。

　　按照目前的狀況，在央企組織和治理模式下，央企高管的管理是通過中組部和國資委企業領導一局進行的，高管的真實身份是國家行政人員，最多是有技術和管理專長的國家行政人員。有理由擔心，對這種管理人員的激勵，絕大多數來自“商而優則仕”的個人發展模式，不可能真正承擔起企業組織整合、財務承諾和戰略控制的職責。

　　即使被國資委主任李榮融極為推崇的新加坡“淡馬錫模式”，也因這個問題難以復制。中國人民大學財政金融學院、新加坡國立大學商學院教授汪昌云告訴《商務周刊》，“新加坡具有特殊的國情，是少數幾個國有企業比民營企業做得好的國家之一。關鍵是它擁有完善的經理人市場，經理人管理與政府完全脫離，這是淡馬錫成功的關鍵。”

　　在他看來，目前中國沒有經過市場考驗的職業經理人市場，“如果在沒有合格經理人市場的情況下，簡單形式上學習淡馬錫，是不可能真正成功甚至是危險的。”

　　無論怎樣，國資委巨大的身軀已經在中國市場中移動了起來。至于它的前景，似乎現在仍然難以看清楚，但有一個判斷可以參照，那就是參與過國資委政策設計的發改委經濟體制綜合改革司司長范恒山當年在國資委成立前夕的一段話：

　　“我想，新的國資委一定不是獨攬財權、人權、事權的高度統一的行政機構，恰恰相反，它應該是一個服務機構。否則，這個國資委的職能就發生了變化。那個時候，企業感到的不是需要一個國資委，而是不要國資委了。”

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