《變革二十年：交通銀行與中國銀行業(yè)嬗變》封面圖 新浪財(cái)經(jīng)圖片 點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片

　　變革二十年(1987-2007)

　　交通銀行與中國銀行業(yè)嬗變

　　第一章 第一家綜合性銀行(1984-1990)

　　第一節(jié)　改革先行者

　　1984年2月11日，鄧小平來到上海。與深圳昭顯出的活力相比，上海實(shí)在沒有給他太多的驚喜。鄧小平直言不諱地批評(píng)道：“上海的變化太小了！這幾年，我年年來上海，年年看到的都是老樣子。能不能變得快一些，讓我下次來這里時(shí)感到耳目一新？”視察寶鋼時(shí)，他留下了三句話，“掌握新技術(shù)，要善于學(xué)習(xí)，更要善于創(chuàng)新。”無疑也是對(duì)上海的某種期待。

　　一個(gè)多月后，沿海部分城市座談會(huì)在北京召開。根據(jù)鄧小平的建議，會(huì)議確定：進(jìn)一步開放由北至南14個(gè)沿海港口城市，上海位列其中。機(jī)遇與挑戰(zhàn)同時(shí)擺在了這個(gè)老工業(yè)基地的面前，上海將何去何從？

　　金融體制改革被經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狂潮推上浪尖，已到不可不為的地步了。交通銀行的重生恰恰出現(xiàn)在這樣一個(gè)歷史關(guān)口。

　　第二節(jié)　夾縫中謀生存

　　國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)被四大專業(yè)銀行瓜分殆盡，特別是銀行耐以生存的存款來源已分別歸各專業(yè)銀行所有，交通銀行的生存空間在哪里？

　　在專業(yè)銀行看來，交行的設(shè)想近乎無法無天，既要開展專業(yè)銀行能做的所有業(yè)務(wù)，還要嘗試專業(yè)銀行也不曾涉獵過的領(lǐng)域，簡(jiǎn)直匪夷所思。專業(yè)銀行最擔(dān)心的有兩件事，一是交通銀行會(huì)不會(huì)引起新一輪的業(yè)務(wù)范圍的劃分？二是，會(huì)不會(huì)跟專業(yè)銀行因業(yè)務(wù)交叉從而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)？專業(yè)銀行的強(qiáng)烈反對(duì)，讓交行籌備組“四面楚歌”……

　　第三節(jié)　綜合性銀行探路

　　交通銀行作為上海經(jīng)濟(jì)崛起的起點(diǎn)，也寄托著中國金融體制改革的希望。它不循窠臼，全面、靈活地提供金融服務(wù)，改變了國內(nèi)金融體系中只有專業(yè)銀行沒有綜合性銀行的狀況。

　　決定命運(yùn)的國務(wù)院“81號(hào)文件”和央行“40號(hào)”文件相繼下發(fā)，交行從此有了安身立命之本。正是在這兩個(gè)文件的支持下，交行得以大踏步的改革發(fā)展、風(fēng)雨兼程，也得以在危機(jī)時(shí)刻“起死回生”。

　　第四節(jié)　生死兩重天

　　一場(chǎng)前所未有的利率大戰(zhàn)發(fā)生了，局面之混亂，甚至讓一些地方人民銀行到了無計(jì)可施的地步。人民銀行部分分行退而求其次，希望交行逐步納入專業(yè)化的軌道，或至少劃出一塊比較固定的陣地，由交行主導(dǎo)經(jīng)營，減少專業(yè)銀行和交行之間的“不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”，以利于他們管理。

　　1988年4月，陳慕華卸任人民銀行行長(zhǎng)之位，原安徽省省委書記李貴鮮接任。新行長(zhǎng)李貴鮮接待了不少告狀的人，稱交通銀行挑起了利率大戰(zhàn)。交行一度面臨被取締的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第二章“社會(huì)主義商業(yè)銀行”起錨(1990-1993)

　　第一節(jié)綜合性銀行“起死回生”

　　戴相龍接到正式任命的前三天，交通銀行在京召開全國分支行負(fù)責(zé)人會(huì)議。這是一次特別的會(huì)議，國務(wù)委員兼中國人民銀行行長(zhǎng)李貴鮮、人民銀行主管金融改革的常務(wù)副行長(zhǎng)劉鴻儒的到來給會(huì)議平添了一份凝重。交行人預(yù)感到，這次會(huì)議可能從此終結(jié)他們?nèi)�年多來四面楚歌的生存狀態(tài)，或取締，亦或重生……

　　戴相龍大膽提出“社會(huì)主義商業(yè)銀行”的設(shè)想。在當(dāng)時(shí)的情況下，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念問題，它涉及到改革的方向與路徑之選擇，沒有遠(yuǎn)見卓識(shí)和超凡的魄力是難以做到的。

　　第二節(jié)　“社會(huì)主義商業(yè)銀行” 的擴(kuò)張之路

　　沿著社會(huì)主義商業(yè)銀行的方向，戴相龍帶領(lǐng)交行披荊斬棘、大刀闊斧展開改革，很快在擴(kuò)張分支機(jī)構(gòu)、定位服務(wù)對(duì)象、綜合性經(jīng)營、資產(chǎn)負(fù)債比例管理方面開辟出一條新路，并開始了統(tǒng)一法人的探索……

　　第三章　統(tǒng)一法人　負(fù)重前行(1993-2000)

　　第一節(jié)統(tǒng)一法人

　　大規(guī)模擴(kuò)張帶來了交行的迅速發(fā)展，也讓兩級(jí)法人的弊端暴露無遺。二十年后，曾親身推動(dòng)交行重組的劉鴻儒提起兩級(jí)法人，做出如此評(píng)價(jià)：“兩級(jí)法人是我們的教訓(xùn)。現(xiàn)在如果再讓我做，我就不圖快，慢慢做”。

　　第二節(jié)　集約化與集團(tuán)化

　　規(guī)模與管理、速度與質(zhì)量的矛盾越發(fā)嚴(yán)重的擺在了交行面前。現(xiàn)實(shí)的情況是，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和金融市場(chǎng)發(fā)育程度的限制，交行若再設(shè)置機(jī)構(gòu)，可能面臨三年內(nèi)難以達(dá)到全行平均利潤水平的困境。王明權(quán)頂住巨大的壓力，硬生生給迅速擴(kuò)張的交行踩了剎車。

　　與之相比，“脫鉤”卻是一次情非得已的收縮。1993年底，交行雄心勃勃的制定了集團(tuán)化發(fā)展的大框架：以交通銀行為本體并成立中國太平洋保險(xiǎn)公司、海通

證券公司、中國太平洋信托投資公司三大控股子公司。可惜，這個(gè)美好的混業(yè)經(jīng)營夢(mèng)想生不逢時(shí)，“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的令牌連連緊逼，中央金融工委常務(wù)副書記、央行副行長(zhǎng)閻海旺親自帶隊(duì)到交行督導(dǎo)“脫鉤”，交行已經(jīng)無路可退。

　　第三節(jié)　第一次上市流產(chǎn)

　　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中沖殺出來的交通銀行，身上也披帶了許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中的痕跡和桎梏。在與四大國有銀行統(tǒng)一監(jiān)管的模式下，交行的改革優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。兩級(jí)法人的病灶尚未全除，亞洲金融危機(jī)又席卷而來，在最為艱難的1999年，交行不良資產(chǎn)達(dá)584億元，占比達(dá)22.1%，上市成為上上之選。

　　第四章　再造交行(2000-2003)

　　第一節(jié) 上市讓路于引資

　　盡管最初的上市計(jì)劃被否定了，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看，先引資后上市的方案對(duì)于交行，可能是更切實(shí)際的復(fù)興計(jì)劃。讓外界納悶的是，方誠國高調(diào)發(fā)出引資訊號(hào)后，接踵而至的是長(zhǎng)久的沉寂，引資一事仿佛石沉大海了。而波瀾不驚的水面之下，是一場(chǎng)艱苦卓絕而又默默無聞的整體再造工程。

　　第二節(jié) 千回百轉(zhuǎn)引資路

　　一番寒暄之后，這家美國銀行的董事長(zhǎng)進(jìn)入正題的第一句話就令遠(yuǎn)道而來的客人大跌眼鏡，他問：“你們是搞交通的嗎？”由于交行不良資產(chǎn)高企以及國際社會(huì)對(duì)中國銀行業(yè)的誤解，2002年，世界頂級(jí)投資銀行高盛遭遇了“滑鐵盧之戰(zhàn)”——沒有投資者愿意為交行下單。直到2003年，匯豐、渣打等多家投資者向交行伸出了橄欖枝，中國第一家大型銀行的引資終于迎來柳暗花明。

　　第五章 改革“三部曲”(2003-2005)

　　第一節(jié) 自費(fèi)改革

　　六年來，無數(shù)次尋求國家外援的申請(qǐng)都以失敗告終，化解不良資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的壓力越來越大，交行的發(fā)展受到嚴(yán)重桎梏。2003年7月，曙光乍現(xiàn)，他們終于得知國家銀行業(yè)改革的初步思路，進(jìn)而形成一套全面而務(wù)實(shí)的市場(chǎng)化整體改革方案，后來廣為流傳、具有標(biāo)本價(jià)值的“財(cái)務(wù)重組—引資—上市”三步曲也就在這時(shí)初成了。該“自費(fèi)改革”方案變可能為不可能，把交行這個(gè)股份制銀行推上了國有商業(yè)

銀行改革的平臺(tái)，并直接推動(dòng)了一種新的改革模式生成，成為其他國有銀行改革的模板。

　　第二節(jié) 財(cái)務(wù)重組

　　蔣超良，一個(gè)從不諱言出自“草根階層”的人，在他47歲的壯年里，成了改變交通銀行命運(yùn)的關(guān)鍵人物。在國務(wù)院和有關(guān)部門的鼎力支持下，他突破重重障礙，使交行在短短的時(shí)間內(nèi)，以驚人的速度清理和處置了數(shù)百億不良資產(chǎn)，并通過發(fā)行次級(jí)債、社保基金入股、

財(cái)政部和老股東增資等一系列令人眼花繚亂的動(dòng)作，完成了財(cái)務(wù)重組。

　　第三節(jié) 牽手匯豐

　　輿論環(huán)境突然惡化，入股事宜險(xiǎn)些破裂，蔣超良于關(guān)鍵時(shí)刻力挽狂瀾，談判局勢(shì)絕處逢生。經(jīng)過艱苦的談判，交行爭(zhēng)取到的優(yōu)惠條款甚至讓監(jiān)管部門的官員們驚訝。中國銀行史上第一例大型銀行的巨額引資終告成功。

　　第四節(jié) 海外上市第一股

　　對(duì)于交行，“A＋H”模式是帶著榮耀的印記，它表明了國家對(duì)交行的支持與信賴，推動(dòng)交行再次作為改革的先鋒走在各家商業(yè)銀行的前面。但內(nèi)地市場(chǎng)低迷、股權(quán)分置改革啟動(dòng)，迫使交行暫時(shí)放棄A股上市。

　　登陸H股時(shí)，路演團(tuán)隊(duì)在18天里輾轉(zhuǎn)三大洲的九個(gè)城市，召開了87場(chǎng)投資者見面會(huì)，化解了海外投資者對(duì)交行及中國銀行業(yè)的置疑，最終以205倍超額認(rèn)購成功謝幕。2005年6月23日上午10點(diǎn)永遠(yuǎn)定格為中國銀行業(yè)海外上市的歷史性時(shí)刻。

　　第六章轉(zhuǎn)型國際公眾持股銀行(2005-)

　　第一節(jié) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　中國銀行業(yè)的生存環(huán)境急劇變化，為了求得持久的生存與發(fā)展，各商業(yè)銀行不約而同地謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。交行亦躬身自省，聆聽并追逐全球席卷而來的金融浪潮，最終確立了國際公眾持股銀行的轉(zhuǎn)型方向。

　　第二節(jié)　資本管理魔方

　　資本在銀行的生存與發(fā)展中究竟擔(dān)負(fù)著怎樣的使命？上市之后，資本管理的新課題擺上了交行決策層的桌面。資本是灼熱的烙鐵，既可以幫助銀行家們鍛造利劍，也可能灼傷他們的雙手。對(duì)于交行這樣傳統(tǒng)的商業(yè)銀行更是如此，他們必須小心地尋求資本約束和資本推動(dòng)之間的平衡點(diǎn)，避免隨時(shí)可能降臨的資本匱乏或資本過剩。這時(shí)候，交行開始引進(jìn)和使用經(jīng)濟(jì)資本管理、風(fēng)險(xiǎn)容忍度等前沿的管理工具。

　　第三節(jié)　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

　　承受著宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和資本市場(chǎng)回報(bào)需求的雙重壓力，交通銀行需要找到一條突圍之道。在2006年年度工作會(huì)議上，蔣超良對(duì)交行員工言之切切：“目前中國零售銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)遠(yuǎn)未成熟，中國商業(yè)銀行對(duì)零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛拉開序幕。機(jī)會(huì)稍縱即逝，大力推動(dòng)零售業(yè)務(wù)加速發(fā)展、搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)已是刻不容緩。”

　　第四節(jié)　管理謀變

　　暴風(fēng)驟雨式的改革之后，交行進(jìn)入了更為艱巨、更加漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型之旅。它要用數(shù)年乃至數(shù)十年的時(shí)間，革新傳統(tǒng)的管理制度和管理工具，啟動(dòng)以經(jīng)營資本為核心的約束機(jī)制，輔以現(xiàn)代薪酬管理制度為主的激勵(lì)機(jī)制，變“部門銀行”為“流程銀行”，邁向國際一流商業(yè)銀行的目標(biāo)。

　　第五節(jié)　優(yōu)化公司治理

　　從某天開始，媒體發(fā)現(xiàn)，曾似銅墻鐵壁的交行居然也打開了“心扉”。新的信息披露制度、激勵(lì)約束機(jī)制、投資者關(guān)系管理在新的公司治理機(jī)制下逐漸發(fā)揮作用，國際公眾持股銀行的全新形象漸漸鮮活起來。股東結(jié)構(gòu)多元化、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、規(guī)章制度更趨完善，以及巧妙定位黨委的角色，都為交行從公司治理的“形似”到“神似”打下了基礎(chǔ)。

　　第六節(jié)　重塑企業(yè)文化

　　“能不能防止舊體制的復(fù)歸，關(guān)鍵是銀行內(nèi)部有沒有驅(qū)動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)力，最核心的就是企業(yè)文化和觀念的再造，要把官商文化、個(gè)人利益為驅(qū)動(dòng)的文化，變成以股東、市場(chǎng)和客戶為中心的文化。”蔣超良說。

　　企業(yè)文化的強(qiáng)大功能在于，通過整合和構(gòu)建內(nèi)部文化，凝聚、激勵(lì)和約束銀行全體員工在同一個(gè)目標(biāo)、同一種信念下，實(shí)現(xiàn)銀行高效的運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。交行的企業(yè)文化從自發(fā)到自覺、再到重塑，“提供更優(yōu)金融方案，持續(xù)創(chuàng)造共同價(jià)值”成為交行人的終極責(zé)任，一種新的企業(yè)生命力正在形成。

　　第七節(jié)　匯豐進(jìn)入之后

　　在公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理和零售銀行業(yè)務(wù)管理等方面，交行在匯豐的幫助下受益匪淺，更為深遠(yuǎn)的影響是，匯豐的加入如同注入“催化劑”，幫助交行更新經(jīng)營理念和企業(yè)文化。而雙方在合作過程中，也需處理文化、理念上的磨合問題，以及日益微妙的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　吳雨珊，70年代后生人，畢業(yè)于四川大學(xué)文學(xué)與新聞學(xué)院，取得文學(xué)碩士學(xué)位。2002年至今供職于《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，專門從事金融報(bào)道，長(zhǎng)期跟蹤銀行業(yè)改革與發(fā)展動(dòng)態(tài)，現(xiàn)為該報(bào)高級(jí)記者。曾被評(píng)為“2005中國金融新聞年度人物”。

　　王海明，1976年2月出生于天津市薊縣，2000年畢業(yè)于北京大學(xué)政治系，獲得法學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)雙學(xué)位，2001年進(jìn)入《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，先后從事財(cái)經(jīng)、金融、政經(jīng)報(bào)道和評(píng)論、社論工作，目前為該報(bào)社論委員會(huì)負(fù)責(zé)人、研究員，策劃并主持“21世紀(jì)北京圓桌”，已出版有《北京共識(shí)》、《第二波》兩書。