楊軼清/文

　　據說，報告文學或財經作家出書后有兩個煩惱。一個是怕書賣不動；一個是送人情書送到手軟，因為書里涉及的企業和人物繁多，都是真人真事，他們都希望作者能送他們一冊簽名本做紀念。前些天碰到剛剛外地巡回簽售演講歸來的吳曉波，他的《大敗局》續集在各地走貨很快。吳曉波開玩笑說：《大敗局》是“人情損耗”最少的一本書，因為書里的主人公大都已經“無法送達”。而跟本書無關的其他的企業界朋友，作者往往因為對方有 “不吉利”之顧慮而不贈書。

　　讓吳曉波感到欣慰的是，這本因為“彩頭不好”而不敢送人的書得到了老板們的捧場。這些年走訪企業，吳曉波都能在老板書柜里看到自己那本《大敗局》的身影，包括那些他不好意思送書的企業界老朋友，也都悄悄地去買了來。

　　確實，失敗是人人不希望面對，但又是誰都無法回避的。而且，成功的法門可能無法復制，但失敗的陷阱卻可以提醒后來者勿蹈覆轍。吳曉波在自己打開的這扇企業治理“邊門”里越走越深。2001年他捧出的《大敗局》引發了人們對中國企業宿命的深入思考，今年推出的續集《大敗局II》，從更寬的視野和更長的歷史維度，進一步探討了中國式企業的成敗規律。

　　按照哲學家的說法：時間是朝著壞的方向走的，所有有形之物最后都以朽壞為歸宿——無非是體面善終或是橫尸荒野。《大敗局Ⅱ》里的那些明星們，無論德隆、科龍(格林柯爾)、三九、華晨、托普、順馳還是健力寶、唐家兄弟、顧雛軍、趙新先、仰融、李經緯、宋如華，都是風云人物。可是，這些大名鼎鼎的公司和他們的締造者，并沒有能夠全身而退——體面的善終。

　　從《大敗局Ⅱ》的案例看，時間確實沒有朝著好的方向走。因為就連這些悲劇人物的“死法”，相比多年前也看不出有什么“進步”。至少在吳曉波所選取的這九個案例之中，沒有一個公司是因為競爭對手的強大而失敗。1997年的科龍利潤達到6.6億元，是《亞洲貨幣》雜志評選的中國最佳管理公司；它的背景是，在當時，國內冰箱廠商依靠價格戰，擊潰了已經進入中國市場的跨國公司，而科龍則是連續8年的電冰箱產銷量第一。1997年的健力寶產品銷售額超過50億，在中國飲料行業產量、總產值、銷售收入和稅利四項上都排第一。德隆曾經號稱是資本市場上永遠不倒的“長莊”。華晨幾乎成為中國汽車工業的奇跡。順馳擴張的高峰時期，號稱要超越萬科成為行業領袖。鐵本則隱藏著中國民營鋼鐵行業舉人的野心。

　　這些公司曾經是其他競爭對手的噩夢，但他們并非戰死在沙場，而是困死在沙灘，就像一條跳出水面但沒有掉回水里的不幸的魚。這也許正是吳曉波所想要探尋的中國式失敗的基因。

　　在全球化時代，什么樣的中國籍公司更具生命力和競爭力？經常因為“水土不服”而頭暈目眩的跨國公司能不能從中尋獲“偏方”？到底有沒有所謂最佳的“中國式”公司生存法則？他們的衰敗是宿命注定還是時運不濟？《大敗局II》的主角仍然是大公司，但小企業，或者，比他們自己還大的跨國公司，一樣能夠獲得許多有益的鏡鑒。

　　這是一個充滿機會、誘惑和奇跡的時代，也是一個充斥焦慮狂躁和冒進的時代。他們相信“時間無法壓縮，速度可以追趕”，他們雖然不會公開否認所謂的“寧要500年，不要500強”，但無法抑制內心欲望的膨脹，一味求大求快，吞噬了他們作為企業家的職業精神，違背了基本的商業邏輯。有時候，失敗的原因看起來如此簡單，就如同他們當年的成功一樣不可思議。

　　如何構建良性的基于企業原點的社會生態平衡，關系企業和企業家的安全和效率，這是本書的重點和一個基本視角。政商博弈、原罪等均從此處衍生而來。

　　企業經營模式沒有最好，只有最合適，關鍵就是要匹配。在一個不成熟的市場體系里，商人的站位和商業的邊界如何做到“到位而不錯位、越位”，并不是一件容易的事，但這卻應該是他們的基本功。

　　而這一點恰恰在西方案例中找不到對應的答案，也是我們的MBA課堂所無法提供的。本書以理性的視角提供了深入的解析和解答，這對如今“還活著”的企業來說，是避免前車之鑒的金玉良言。

　　失敗并不可怕，也不可恥，可惜的是那些原本可以避免的失敗。只有從根本上建設我們成熟的商業倫理和商業文明，才可能減少失敗，至少是那些“低級的失敗”。這是前后兩冊 《大敗局》帶給我們的共同思考。

　　大敗局Ⅱ

　　吳曉波浙江人民出版社2007年4月 249頁29元

　　來源：經濟觀察報網