造勢手法：退也大張旗鼓，進也大張旗鼓職業(yè)：四川長虹[微博]電子集團公司董事長、總裁

　　倪潤峰：權(quán)力反彈

　　2000年6月，當(dāng)倪潤峰交出長虹的經(jīng)營權(quán)后，在社會上引起了一陣暴雨般強烈反映。業(yè)內(nèi)人士認為，倪潤峰式的一些經(jīng)營模式已過時了，長虹1999年經(jīng)營業(yè)績下滑，直接導(dǎo)致長虹的高層變動。當(dāng)時，有人以為長虹出事了，很多人來詢問。不少經(jīng)濟界、企業(yè)界的人士擔(dān)心長虹能否保持原來的發(fā)展勢頭。媒體甚至發(fā)表評論文章問道："太陽最紅，長虹更新"，這句曾經(jīng)幾乎每個人都耳熟能詳?shù)膹V告語開始變得模糊的今天，人們不禁對倪潤峰之后的長虹的命運擔(dān)憂，長虹這輪"太陽"真的會日落西山嗎？長虹，還能紅多久？

　　風(fēng)雨過后，長虹沉寂一段時間，雖然長虹的經(jīng)營依然如故，并沒有什么更加衰退的跡象，但是，仿佛長虹的“太陽”暗淡了，起碼人們關(guān)注的目光少了許多。2001年2月，倪潤峰重出江湖，又引起了社會上的普遍關(guān)注，CEO權(quán)力的反彈現(xiàn)象，在世界企業(yè)界也屬正常，但卻成為國內(nèi)各大新聞媒體報道的熱點。一時間，大塊文章連續(xù)累牘，鋪天蓋地。倪潤峰重掌長虹弄出的“雷雨聲”竟比他退出時動靜大得多。由此可見，倪潤峰這個人物在中國企業(yè)界具有的影響，是長虹其他的“少帥”、“大將”都無法比擬的。倪潤峰退也為企業(yè)造勢，進也為企業(yè)造勢，其勢頭之猛，是企業(yè)家花多少錢都難以造出來的。這是人物影響力的自然之勢，其效果之大，是倪潤峰始料未及的。風(fēng)雨過后是晴空，天邊的“長虹”會更紅嗎？

　　中國企業(yè)像沒褶的包子

　　倪潤峰以董事長身份退隱不到一年時間的，將以CEO的頭銜重新執(zhí)掌長虹經(jīng)營實權(quán)，并且還伴隨一系列組織重整和經(jīng)營整合。這是企業(yè)CEO權(quán)力反彈現(xiàn)象在中國一次比較典型的事例，從世界企業(yè)CEO權(quán)力反彈現(xiàn)象的實踐來看，僅僅是一個開始。中國很多企業(yè)因為還沒有解決好產(chǎn)權(quán)關(guān)系、政企關(guān)系、現(xiàn)代企業(yè)制度等問題，總是分不清財產(chǎn)所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系，董事長、CEO統(tǒng)統(tǒng)都是老板，或所有者和經(jīng)營者同是一人。其實，董事長代表的是產(chǎn)權(quán)所有者，CEO是董事會雇用的擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)的經(jīng)營者。目前，中國很多所謂股份制企業(yè)是把包子做成了饅頭，有餡沒褶，鬧的面目全非。

　　2000年，當(dāng)倪潤峰被宣布卸去總經(jīng)理一職時，記者問他是否退出了一線，企業(yè)進入“后倪潤峰時代”，倪本人對外界說：“董事長是法人代表，你說是一線還是二線？”記者問的一線就是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，并非是企業(yè)的所有權(quán)，董事長是企業(yè)所有權(quán)的代表毋庸置疑，但決不是企業(yè)經(jīng)營的一線；但是，在倪認為似乎董事長比CEO更具有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。實際上，許多中國企業(yè)雖然更換了CEO，但是，這些新CEO的經(jīng)營權(quán)并不完整，有相當(dāng)大的企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)在原來退出CEO人的手中，他們只是由臺前轉(zhuǎn)到幕后，給新CEO的舵手揮手指方向，如果這些CEO不按照他們的經(jīng)營思路決策經(jīng)營，就“處決”他們；或從幕后跳到前臺來都是十分容易的。這就是為什么說，倪潤峰現(xiàn)象僅僅是中國企業(yè)權(quán)力反彈開始的原因和根據(jù)。

　　其實，正是如此。2000年，中國知名企業(yè)如海信[微博]老總周厚健，只擔(dān)任一個掛名總裁，卻把他的女副手推到了臺前任執(zhí)行總裁；聯(lián)想集團[微博]在將業(yè)務(wù)一分為二的同時，柳傳志將楊元慶和郭為分別推到了聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼[微博]這兩家子公司總裁的位置；張瑞敏讓楊綿綿擔(dān)任公司總裁；倪潤峰也在6月8日長虹分家之后交出經(jīng)營大權(quán)，袁邦偉、趙勇分別擔(dān)任長虹電子集團公司和長虹電器股份有限公司的總經(jīng)理。但是，第一梯隊的企業(yè)家都是中國企業(yè)的拓荒者，他們創(chuàng)造了中國今天一系列最有價值的品牌——海爾、聯(lián)想、長虹、海信、春蘭……這些創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)英雄的成功使后起之秀在很長一段時間都生活在他們的陰影之下。雖然柳傳志的聯(lián)想正在進入“沒有柳傳志的時代”，但是柳傳志仍將主宰著聯(lián)想的未來走向。而海爾正在CEO張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)其國際化的進程。倪潤峰在放棄經(jīng)營權(quán)不到一年的時間，就急不可待的由幕后跳到前臺，重掌CEO的帥印。這有什么好奇怪的呢？中國企業(yè)的特色使然也！有關(guān)專家也提醒說，由于種種原因，目前還不是一種純市場的選擇行為，今后肯定還會出現(xiàn)權(quán)力的反彈。具體表現(xiàn)就是在經(jīng)過一段時間的換帥之后，老帥們還會在戰(zhàn)略調(diào)整和資本運作上重新操刀，甚至還會介入細節(jié)操作。但從長遠看，誰也無法阻擋中國企業(yè)管理層新陳代謝的步伐，正如誰也無法改變市場經(jīng)濟的內(nèi)在規(guī)律一樣。為何重任CEO？

　　有報道說，“倪潤峰卸任淡出”，其實差矣，倪從去年不任總經(jīng)理后，一直也沒有放棄長虹的經(jīng)營決策權(quán)，而是放棄了那種事無巨細的管理方法，該放手的放手，主抓企業(yè)戰(zhàn)略決策的大事。倪的再次亮相，也意味著長虹去年所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)構(gòu)調(diào)整歸于失敗。是因為2000年年輕人沒經(jīng)營好嗎？不是！長虹各項經(jīng)濟指標(biāo)比1999年增長約10%。倪辭職后的下半年生產(chǎn)經(jīng)營各項指標(biāo)均高于上半年。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，長虹去年的正規(guī)貿(mào)易出口2000多萬美元，加上邊境貿(mào)易，出口總額達到3120萬美元，比1999年增長近6倍。2001年，長虹將力爭在東南亞、俄羅斯和中亞的市場占有率達到8%左右，并全面進入中東、印度和非洲市場，突破美洲市場。建立兩到三個海外生產(chǎn)基地。全年的出口額力爭達到1億美元。2003年后，公司將擁有全球性的生產(chǎn)基地，每年的出口額3～5億美元，成為真正的國際跨國公司。開拓國際市場起步成功。彩電銷量超過700萬臺，市場占有率超過25%；伴隨著新世紀(jì)的鐘聲，全球第一臺真正擁有自主機芯的純平"精密顯像"彩電--長虹DP2998順利下線。它意味著中國的彩電大王將再次與松下、索尼、飛利浦等國際巨頭們展開新一輪的高層次技術(shù)角逐。

　　趙勇說，早在洋彩電在中國長期處于慘淡經(jīng)營的時候，長虹就敏銳地意識到，終有一天，洋品牌會以新技術(shù)優(yōu)勢卷土反攻，收復(fù)"失地"。據(jù)中央電視臺《新聞聯(lián)播》報道，這是中國彩電第一次同世界最先進的彩電技術(shù)站在同一起跑線上。在2000年度家電企業(yè)接二連三報虧的情況下，長虹集團以納稅7.8個億的事實，證明了其盈利能力和規(guī)模化發(fā)展水平。此次董事會會議通過了《長虹"十五"戰(zhàn)略規(guī)劃》和《長虹2001年度經(jīng)營方針目標(biāo)》，確定了長虹應(yīng)是全球信息家電主要提供商之一的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。看來，辭總經(jīng)理半年多的時間，倪潤峰一直沒閑著。這次重新走到臺前，準(zhǔn)備了充足的“炮彈”，在家電業(yè)新一輪角逐中，將引發(fā)業(yè)界更大規(guī)模的“戰(zhàn)爭”。許多人認為倪應(yīng)對過去的決策和做法進行反思，這種反思對長虹乃至整個家電業(yè)都是有益的。長虹人則坦稱"倪潤峰是個英雄，他一定會吸取過去的教訓(xùn)"，他們對倪潤峰的市場感覺仍充滿信心。

　　倪式名言

　　倪潤峰是打天下時讀《三國》，得天下后看《紅樓》，靠兩本小說經(jīng)營長虹。倪潤峰似乎很會從中國古典文化中找尋管理營養(yǎng)。倪潤峰素以善謀略著稱，這其中，肯定有讀《三國》的功底。在倪潤峰的身上發(fā)現(xiàn)了諸葛武侯的影子——事無巨細，身必躬之。就像一位黎明即起的農(nóng)夫，倪潤峰每天工作十六七個小時，在自己的彩電帝國里精耕細作。

　　但反對者說，諸葛一生惟謹慎，最后的結(jié)局是“蜀中無大將，廖化充先鋒”，倪潤峰應(yīng)該放權(quán)做呂端，因為“呂端大事不糊涂”。多年來，長虹的干部給人的印象是只需依計而行，無須多言。最經(jīng)典的一句倪式名言就是“兩毛錢打一瓶醋”。

　　倪潤峰推薦的另一本書是《紅樓夢》。1994年，長虹羽翼已豐，家大業(yè)大，管理成本也隨之加大。倪潤峰說：“榮寧二府，家大業(yè)大，外面看上去熱熱鬧鬧，其實里面的虧空一天天大起來，終究還是垮了。《紅樓》里面管家的學(xué)問很多。企業(yè)做大了，管理也得跟上才行，看《紅樓》，既可正面學(xué)管理，也能負面吸取教訓(xùn)。”《紅樓夢》中賈府的管理人才首推王熙鳳，倪潤峰則向王熙鳳學(xué)管理：勵精圖治、雷厲風(fēng)行、對癥下藥。而他自己在事業(yè)上的成功，從王熙鳳身上獲益不淺。

　　在長虹公司內(nèi)部，流傳著兩句話：第一句是，"長虹沒有倪潤峰不行"；第二句是，"倪潤峰當(dāng)家讓人受不了。"對大企業(yè)來說，如何在嚴(yán)格管理和靈活性之間找到一個恰當(dāng)?shù)钠胶恻c，始終是一個大難題。倪潤峰管理長虹，更多的靠的是"嚴(yán)"。

　　倪潤峰避而不談對袁邦偉、趙勇二位副手的評價。然而，這種新老CEO在企業(yè)經(jīng)營理念上的差異，使得這兩位總裁在掌握了長虹經(jīng)營權(quán)不足一年的時間里，雖然各方面的工作都很有成績，但又交出權(quán)杖，重歸倪潤峰麾下，再經(jīng)磨礪。這就是為什么說中國企業(yè)新秀必須學(xué)會生活在第一代創(chuàng)業(yè)英雄陰影之中的道理。(文·本刊記者李向陽)