在洋超市大舉搶灘中國的時候，我國連鎖經(jīng)營經(jīng)過近3年的優(yōu)存劣汰，也已獲得超速發(fā)展，特別是中國連鎖超市的三巨頭聯(lián)華、北京華聯(lián)和農(nóng)工商在經(jīng)過產(chǎn)權(quán)調(diào)整后，通過資本擴張和市場整合，已擁有強大實力挑戰(zhàn)諸如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在華的洋軍團。特別是排位第一的聯(lián)華超市，其銷售額年底前直沖200億，網(wǎng)點逼近千家，迫使幾年前趾高氣揚的海外軍團也采取了“防守反擊”策略。

　　從居安思危到居危思危

　　面對“入世”一天天逼進，我國連鎖經(jīng)營所要面對的將不僅僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍。或許，當國門敞開的時候，上百家國際商業(yè)巨頭會攜巨額資金和完整的分銷技術(shù)向中國的“大哥大”們擊鼓打擂。因此，今天以居安思危作為國內(nèi)連鎖經(jīng)營調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的動力是遠遠不夠的。聯(lián)華超市董事長王宗南的一句“居危思危”絕非危言聳聽。

　　今天，我國對“入世”后商業(yè)服務業(yè)的市場開放進程已列出了明確的時間表。在批發(fā)業(yè)方面，我國將在2001年1月前，允許外資在合資企業(yè)占大多數(shù)股權(quán)，同時，取消地域或數(shù)量限制。2003年以前，取消企業(yè)股權(quán)及形式限制。外資服務供應商可為其分銷產(chǎn)品提供全面性相關服務，包括售后服務。在零售業(yè)方面，入世后允許在5個經(jīng)濟特區(qū)以及北京、上海、天津、廣州、大連、青島、鄭州及武漢成立合資企業(yè)。在北京及上海，允許設立4家合資零售企業(yè)，在其它地方，可最多成立兩家。北京可允許兩家合資企業(yè)在市內(nèi)開設分店。在2002年1月以前，允許外資擁有控股權(quán)。同時，允許在所有省會城市、重慶及寧波成立合資零售企業(yè)。在2003年1月前，取消所有地域、數(shù)量、外資持股比例的限制。20000平方米以上的百貨商店、分店在30家以上的連鎖店，仍只允許外資持有50%以下股權(quán)的合資企業(yè)經(jīng)營。

　　面對即將加入WTO的新形勢，我國現(xiàn)有商品流通體制還不適應，商品流通業(yè)與發(fā)達國家相比還存在差距，其中突出的問題是管理體制不順，生產(chǎn)和流通脫節(jié)，市場分割嚴重，封鎖市場的行政性壁壘依然存在，國內(nèi)市場不統(tǒng)一，產(chǎn)業(yè)組織化和現(xiàn)代化程度偏低，市場法制化、規(guī)范化建設相對滯后，公平競爭的市場尚未形成。尤為重要的是，長期處于主導地位的國有流通企業(yè)，在應對WTO挑戰(zhàn)上，準備得很不充分。

　　相對而言，近幾年連鎖經(jīng)營的異軍突起，在一定程度上為“入世”后流通格局的穩(wěn)定打下了良好基礎。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會曾將傳統(tǒng)百貨店和連鎖超市合并排位，前10個企業(yè)中，連鎖超市公司占有5席；而進入50強的企業(yè)，連鎖超市企業(yè)達到17家，占到總數(shù)的34%。從銷售增長幅度看，中國超市的增長率遠遠高于傳統(tǒng)百貨商店。截至2000年4月，聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商超市、北京物美的銷售額同比增長分別為71.3%、31%、60%和59%，超市的高速市場擴張已成為我國發(fā)展最快的商業(yè)業(yè)態(tài)。入世后，面對海外軍團，我國的聯(lián)華超市、北京華聯(lián)等新崛起的公司將可能成為中國零售業(yè)中的第一批航空母艦。

　　但是，中國連鎖經(jīng)營中潛在的危機也已浮現(xiàn)。比如，規(guī)模擴張與合理布局的統(tǒng)一，兼并重組與有效監(jiān)管的配套，人才開發(fā)與企業(yè)激勵機制的建立等，在我國入世后，都將可能成為被來華的洋軍團擊打的軟肋。在中國超市高速發(fā)展的進程中，業(yè)內(nèi)人士恐怕對當年北京紅萍果、鄭州亞西亞的衰亡仍記憶猶新。因此，“居危思危”不但值得我們商界的精英們好好反思，也確確實實是我們將要面對的現(xiàn)實。

　　面對入世，中國連鎖經(jīng)營中能與狼共舞者才是真正的贏家。

　　做大？做小？市場說話

　　世界連鎖業(yè)發(fā)展的實踐證明，效益最好的連鎖公司，基本是具有較大規(guī)模的公司。但是，大規(guī)模并非一定是高效益，片面追求規(guī)模擴張導致企業(yè)效益低下、管理脫節(jié)、資本失控、破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)象屢見不鮮。因此，我國連鎖店當前所要思考的最大戰(zhàn)略問題是如何做大。面對沃爾瑪、家樂福這樣的超大型競爭對手，我國企業(yè)過去之所以甘居下風的重要原因是缺乏跨區(qū)域性的規(guī)模優(yōu)勢。時至今日，國內(nèi)連鎖超市經(jīng)過幾年的創(chuàng)業(yè)，在規(guī)模上已具備同國際超大型連鎖公司競爭的基礎。但是，究竟做到多大，做大后的區(qū)域布局如何選擇，或許是今后成敗的關鍵。今年，各公司都在研究自己的競爭戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營的老大聯(lián)華超市已提出了以強化區(qū)域優(yōu)勢確立目標市場的超速擴張戰(zhàn)略，要在2-3年內(nèi)扎根東部沿海和長江經(jīng)濟帶，形成一個T字型的穩(wěn)健布局，使年銷售收入達到180億元，網(wǎng)點1800家，年利潤超億元；與之不同的是，北京華聯(lián)提出的是“滿天星”戰(zhàn)略，其目標市場是要在5年～10年內(nèi)在全國所有的省會城市建立由集團控股的大賣場，建立千家具有一定規(guī)模的緊密型連鎖店。

　　其實不管是打區(qū)域優(yōu)勢牌，還是滿天飄星，最根本的問題是我國的連鎖店在超高速擴張中如何有效地控制市場，建立具有可持續(xù)性發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部管理體系。這也是我國企業(yè)入世后“與狼共舞”必需的素質(zhì)。聯(lián)華超市有限公司為此提出了八大戰(zhàn)略。一是優(yōu)化業(yè)態(tài)，合理布局的網(wǎng)點開發(fā)戰(zhàn)略，確立兩大一小戰(zhàn)略，即：把競爭的重心集中在建設1萬平方米以上的大賣場和2000-3000平方米的加強型食品超市上，把服務的推廣放在四面開花的便利店中。同時，完善和發(fā)展已有的物流配送體系，使聯(lián)華電子商務成為一個實實在在的網(wǎng)絡技術(shù)與新型商業(yè)的融合體。二是迅速向外拓展的區(qū)域優(yōu)勢戰(zhàn)略，三年內(nèi)全力拓展東部走廊(福建、山東、浙江、安徽、江蘇)，以推土機式手段優(yōu)先占據(jù)江浙市場，以跳躍式手段進駐山東和沿長江區(qū)域，使T字型市場有一個穩(wěn)固的根基。三是完善供應鏈，在充分吸納國外超市成功供應鏈運營經(jīng)驗的基礎上，建立聯(lián)華采購網(wǎng)絡，在國內(nèi)建立自己的貨源生產(chǎn)、加工和配送基地。四是低成本擴張戰(zhàn)略，確定目標市場，通過并購完成市場擴張。五是對市場進行細分，制定滿足需求的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。六是以改進管理流程為核心的成本控制優(yōu)先戰(zhàn)略。七是人力資源開發(fā)和強化培訓戰(zhàn)略。八是建立與國際接軌的企業(yè)文化戰(zhàn)略。

　　不論是聯(lián)華的戰(zhàn)略，還是國內(nèi)其它公司的發(fā)展規(guī)劃，其實告訴我們的答案只有一個，中國超市無論做大還是做強，最終的評判者是市場。