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　　連日來，人潮涌動的百佳超市4000平方米“超大賣場”成了廣州居民關注的熱點。

　　提起超市，廣州市民耳熟能詳；但提起大型超市，特別是大到7000平方米以上乃至2—3萬平方米的，廣州市民的熟知度就遠遠比不上深圳甚至東莞人了。但明年這個時候，這種情況肯定會徹底改變。

　　回憶廣州大型超市的發展史，人們會發現一些難以理解的現象：廣州是國內最早引入大型超市這種商業零售業態的，但在此后長達7年的時間里，卻一直沒有發育壯大。

　　如今卻突然像火山爆發似的，世界第一、第二大零售商沃爾瑪、家樂福以及廣東省第二大零售商萬佳均將采取超萬平方米大型超市的業態攻入廣州。吉之島也有加盟這一族的打算。這些大型超市清一色是外資背景。人們不禁會問：為什么廣州人自己不開大型超市？如果外資開了這些“巨無霸”超市，國有和民營商業企業會怎么樣？廣州拒絕大型超市？

　　贊成的理由有：

　　廣州城市擁擠，交通不暢，且市民生活也還沒發展到能開車上郊外購物的水平，這與深圳與東莞的情況不同。

　　從歷史來看，廣州廣客隆1993年開了不久，就關閉了；1996年萬客隆轟動了一陣后，也沉寂下去；目前僅好又多經營得不錯，但其面積也絕對夠不上8000平方米。

　　反對的理由是：

　　最好的例證就在眼前。本月17日廣州百佳“超大賣場”開張以來，銷售額日日攀升至140萬元，與一些傳統百貨開分店一二十萬的日銷售額差別可就大了。

　　廣客隆開店后，由于多種原因，始終沒有擺脫傳統百貨的經營模式，淹沒了它的業態優勢；且時機尚不成熟，所以失敗。

　　據一位在萬客隆做過管理層的人士說，萬客隆未能做大的真正原因不在業態，而在于內部管理出了問題。由于受金融風暴的打擊和投資股東辦店意見發生難以調和的分歧，嚴重削弱了它的經營力量。

　　萬佳董事長徐剛認為，能否支撐大型超市關鍵在于地區經濟發展水平。在進入廣州前，萬佳做過深入的市場調研，據抽樣調查分析，40歲以下廣州白領均樂意接受大型超市。而目前的廣州人均收入水平、人均儲蓄額、人均消費水平和人流量都已達到開辦大型超市的要求。

　　另外，眾多國際、省間一流零售企業紛紛投入巨型超市，如非深思熟慮，難道是集體瘋了不成？

　　事實上，外資企業進入中國的時間與國家商業門戶開放度緊密相連，從物流系統的建立等各種成本因素考慮，大型超市的業主們必須采取先占領穩固一地后，再選擇新的目標。沃爾瑪的路線戰略很具代表性，其執行總裁莊孟哲說，廣州是個傳統商業老城市，他們首先選擇的會是一些如深圳這樣年輕的城市進入，在經過4年與中國本土商業文化的磨合后，迅速擴張的經驗與底本儲備夠了，當然就會考慮年社會零售總額超過1000億元的廣州。

　　沃爾瑪選擇深圳，萬佳的崛起也就有了個最現實的樣板，企業成熟的時間同樣差不多上下。而此時，零售對外開放的門戶在不可逆轉地進一步打開，這樣，便形成了集體同時段大軍入穗的景觀，用外來者共同的一句語言來說，就是“時機成熟了”。國內企業有心無力

　　在上海、深圳等地已生長出完全本土的大型超市連鎖企業時，廣州為何無人叩響這一增量空間的大門呢？就這一問題，記者訪問了省、市有關部門和多位業內人士。

　　國有商企能不能轉型轉業態？能，萬佳就是從國有傳統百貨轉過來的。但它從屬的萬科公司是家上市公司，上市公司意味著具備一套現代企業制度、透明規范的運作和向股東分紅的壓力。萬佳1991年出省辦分店，敗退歸巢，1995年開始業態轉型，2000年依靠其大型綜合超市的實力首次攀上銷售額和利潤增長全省第一的寶座。廣州國有商企有實力者仍然有多家，但股份制改造難以適應市場需求，某傳統商業集團股份制改造了半天，所有管理層人員仍是一紙委派制，這種換湯不換藥的情況至今未有根本改變。一位業內人士說，廣州國有商企并非融不到資金，也不是沒有管理人才，大型超市運作技術也不是關鍵，體制和機制改革不到位才讓人出不了大氣。

　　那么民營企業呢？廣州天冊顧問公司執行董事郭曉宇說，珠三角民企早有心做大超市，早期發展積累起豐厚的資金，都想往這塊投，但是他們的癥結在于做大了之后即使動用家族力量，也無法再事事親力親為，手忙腳亂后必須請人，從外資、國企挖人。而外資、國企的人才過來后往往無法得到民營企業家的信任，人事權、財政權等要害均把握在民企家族勢力手中，這樣自然很難“玩”大企業。

　　省連鎖協會會長孫雄及多位業內人士指出，嶺南商業文化中有諸多的優點，如敏銳、靈活、手法多樣等，但一旦沒把“度”把握好，就會演變為急功近利，缺乏長遠發展目光。像沃爾瑪投資中國，目前仍是虧本，而外資公司投資預算是非常嚴格的，除了一種戰略眼光，沒人愿意這么干，它就像一頭耐心的老虎，等待最后的勝利。而連鎖大型超市需要運用高投入高技術設備如冷凍設備、電子計算機管理的POS系統，投資回報期長，廣州本土商業相形之下，多追逐短期能夠看到回報的項目和既有商業資源的繼續享用，盡管這些既有資源已快見底，在體制、機制、政策和慣性思維方式錯綜復雜的纏繞下，沒有投資長線的耐心。明年重新“洗牌”

　　萬佳希望幾年后在廣州達到6—8家的規模，沃爾瑪的目標是4—6家，家樂福、百佳同樣胃口很大。據各方消息，本土商企也坐不住了，天貿南大、吉之島、友誼等目前均不同程度地在運作開數千平方米大型超市。時間、空間如此集中地開“巨無霸”超市，那會是個什么樣的情景？

　　省連鎖協會秘書長李小和說，誰贏誰輸誰死誰活都不知道，但他預言：明年廣州零售業會重新“洗牌”，進入繼1996年以來的第二次大調整期。

　　李小和認為，一場比較激烈的大戰已是在所難免，有站起來的，肯定會有倒下的；但同時，也應該看到，在未來的廣州商業格局中，作為華南商流中心和外引內聯的輻射源，包括百貨在內的各類業態會共存共榮，它們會比以前更先進更完善更現代更具市場競爭性。業內人士均希望這一次的強力“外因”能夠真正轉化成為“內因”———徹底改革的動力。

　　天河城負責人陳啟森認為，本土商企有實力的雖不能保證擴張了一定能存活，但不擴張，不調整，那肯定就是等死。廣州市的商業生態環境會在經歷一段時期的打破后，建立起一種更具先進性的商業生態環境，達到一種新的平衡，但這對個中的企業來說，需要一個過程。

　　李小和認為，在達成這一新的生態平衡前，各業態都應該進行嚴格和科學的市場區分，各做各的生意。有實力的國有百貨必須加快體制改革和經營轉型，抓品牌，突出特色經營，邁向現代精品百貨；小貨倉小超市同樣不宜正面對抗那些“巨無霸”，“大賣場”更多的做假日生意，“小超市”更多的做天天生意，把店鋪開進社區人家門口，商品品類不求高檔不求全，盯住餐桌內容，走低成本擴張之路，并與社區服務相結合，把經營融入市民生活中去，增加親和力。(本報記者郭逸晴 實習生丁琳)（南方都市報）

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