納愛斯憑著一股沖勁與跨國(guó)公司打成了平手，但隨后的持久競(jìng)爭(zhēng)才是真正的考驗(yàn)。

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　　再競(jìng)爭(zhēng)猜想

　　采訪：李　圓

　　撰文：賀志剛

　　浙江納愛斯集團(tuán)總裁莊啟傳最近突然和他的老對(duì)手聯(lián)合利華走動(dòng)密切起來(lái)。今年3～4月間，聯(lián)合利華中國(guó)主席Alan Brown與莊啟傳有2次正式接觸，一次在杭州，一次在麗水，雙方在一起探討合作事宜。其間，聯(lián)合利華對(duì)外事務(wù)董事曾錫文還曾帶領(lǐng)采購(gòu)總監(jiān)和媒介總監(jiān)前往麗水商談合作項(xiàng)目。Alan Brown帶著自己的中國(guó)區(qū)商務(wù)副總裁、對(duì)外事務(wù)董事和供應(yīng)鏈技術(shù)董事隨后也前往麗水，考察納愛斯總部。4月19日麗水市的一位副市長(zhǎng)設(shè)宴款待 Alan Brown一行，第二天他們?cè)谇f啟傳的陪同下參觀納愛斯的生產(chǎn)線。

　　雖然納愛斯方面以協(xié)議尚未簽訂為由拒絕透露合作內(nèi)容，而聯(lián)合利華公關(guān)部的解釋是總裁之間的例行訪問，但是關(guān)于納愛斯要與聯(lián)合利華進(jìn)行品牌合作或者代工生產(chǎn)的猜測(cè)卻已經(jīng)有了許多版本。而所有的猜測(cè)，其實(shí)都基于一個(gè)出發(fā)點(diǎn)——納愛斯要尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　與聯(lián)合利華頻繁接觸之前，納愛斯剛剛結(jié)束了一場(chǎng)和另一家跨國(guó)日化巨頭寶潔公司的戰(zhàn)爭(zhēng)。2003年上半年，寶潔公司在全國(guó)范圍發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)針對(duì)納愛斯主打產(chǎn)品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)以三流喜劇明星郭東臨手持話筒以低價(jià)游說(shuō)家庭主婦的電視廣告開始，從超市、賣場(chǎng)的貨架到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，凡是有“雕牌”洗衣粉的地方，寶潔鮮艷的“汰漬”洗衣粉一定會(huì)緊挨著出現(xiàn)，價(jià)格也從原來(lái)每袋3元多降為1元多。

　　從結(jié)果來(lái)看，“射雕”行動(dòng)并不成功，至多算是打了個(gè)平手。根據(jù)AC Nielsen的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，到2003年結(jié)束的時(shí)候，雕牌洗衣粉依然占據(jù)了33.3%的市場(chǎng)份額，只比2002年的市場(chǎng)占有率下降了3.8%，依然遙遙領(lǐng)先于“汰漬”10.3%的市場(chǎng)份額。

　　在今年1月份的股東大會(huì)上，莊啟傳這樣描述寶潔公司的“射雕”計(jì)劃：“真有硝煙彌漫、烏云壓城、踏平雕牌之勢(shì)�！痹谵揶碇型钢鴰追肿院�。而“射雕”計(jì)劃，也成了莊啟傳喜歡談?wù)摰脑掝}。

　　從某種意義上看，“射雕”行動(dòng)的平局收?qǐng)稣�是市�?chǎng)進(jìn)入均衡狀態(tài)、轉(zhuǎn)入陣地戰(zhàn)的信號(hào)。在這種態(tài)勢(shì)下，原來(lái)依靠低價(jià)、廣告轟炸或者控制渠道進(jìn)行的短促突擊已經(jīng)很難達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)效果。在2001年銷售收入同比增長(zhǎng)100%、攀上50億元大關(guān)之后，納愛斯連續(xù)兩年的收入都只有一兩億元的增長(zhǎng)，同時(shí)向其他日化產(chǎn)品的擴(kuò)展——牙膏、洗潔精等“雕牌”系列產(chǎn)品以及香波、浴液、洗面奶、香水等“納愛斯”牌系列產(chǎn)品——也沒有重現(xiàn)當(dāng)年超能皂和洗衣粉的輝煌。顯然，納愛斯已經(jīng)很難再像以前那樣通過簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)充產(chǎn)品線來(lái)支撐企業(yè)的高速發(fā)展。尤其是2003年12月河北正定生產(chǎn)基地投產(chǎn)以后，莊啟傳計(jì)劃中的全國(guó)5大生產(chǎn)基地都已就緒，納愛斯的生產(chǎn)能力空前強(qiáng)大，這樣的優(yōu)勢(shì)一旦不能發(fā)揮，就會(huì)成為企業(yè)致命的包袱。這也決定了納愛斯在以后的重大決策背后，將不可避免地打上“產(chǎn)能驅(qū)動(dòng)”的烙印。如何為這樣旺盛的產(chǎn)能尋求出口，將在很大程度上決定納愛斯的未來(lái)。

　　從營(yíng)銷大戶到產(chǎn)能驅(qū)動(dòng)

　　1996年，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司之間演繹著合資鬧劇，著名的日化品牌“活力28”就在這一年被德國(guó)邦特色公司買斷50年使用權(quán)，從此銷聲匿跡。這一年一家美國(guó)公司也來(lái)找納愛斯探討合資的事情。這家美國(guó)公司有一種殺滅蟑螂的專利藥，據(jù)說(shuō)已經(jīng)做到了世界第一的位置，他們提出要與納愛斯合資，共同開拓中國(guó)市場(chǎng)。有人對(duì)此很感興趣，覺得一是可以跟老外合資，是個(gè)應(yīng)景的好事兒，二是這個(gè)產(chǎn)品也有一定的市場(chǎng)。但是莊啟傳看不上眼，覺得雖然這個(gè)產(chǎn)品做到了世界第一，但是肯定做不大，誰(shuí)會(huì)買幾斤蟑螂藥回家放著呢？

　　做不大的事情莊啟傳不做。莊啟傳的確做了大事，先是把肥皂做成全國(guó)第一，然后突然發(fā)力，把洗衣粉也做成市場(chǎng)老大，更大的事情還在后頭。

　　納愛斯投資10多億元，分別在四川成都、湖南益陽(yáng)、河北正定和吉林四平建成了以生產(chǎn)洗衣粉和洗潔精為主的4大生產(chǎn)基地。對(duì)于整個(gè)洗衣粉行業(yè)來(lái)說(shuō)，這4大基地的建成投產(chǎn)有著非常強(qiáng)的沖擊力。首先，納愛斯在短時(shí)間內(nèi)取消了所有的20多家OEM工廠，這些過去就不很景氣的廠家將面臨能否生存下去的困境。而且決定之快連納愛斯的中層都沒有料到，相信對(duì)于很多納愛斯的OEM廠家更是當(dāng)頭一棒。其次，納愛斯的產(chǎn)能迅速提高，4個(gè)基地的洗衣粉產(chǎn)量達(dá)到60萬(wàn)噸，這意味著他們不僅控制了市場(chǎng)，而且有了足夠的生產(chǎn)能力，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力進(jìn)一步加強(qiáng)，運(yùn)作市場(chǎng)時(shí)更加方便。

　　從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看，這4大基地的建成，解決了納愛斯原來(lái)一直存在的品質(zhì)控制問題，同時(shí)物流運(yùn)輸?shù)某杀疽灿兴�下降。因�(yàn)樵瓉?lái)委托別人加工的時(shí)候，物流配送也就由被委托企業(yè)代為管理，成本上很難控制，管理上難以協(xié)調(diào)。按照納愛斯物流部門的負(fù)責(zé)人周有龍的測(cè)算，運(yùn)輸成本降低了1/3左右。

　　洗滌業(yè)的行業(yè)壁壘和技術(shù)壁壘都不高，產(chǎn)品本身的差異也不大，而消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的表現(xiàn)又很難直觀體驗(yàn)，所以價(jià)格成了最為重要的因素。行內(nèi)人士都知道，雕牌每賣出去1噸洗衣粉內(nèi)就有400公斤南風(fēng)集團(tuán)的元明粉。而南風(fēng)集團(tuán)的奇強(qiáng)洗衣粉卻正是雕牌最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以對(duì)比雕牌，奇強(qiáng)更有成本的優(yōu)勢(shì)。而事實(shí)上南風(fēng)集團(tuán)已經(jīng)在西北、東北、東南、西南等地農(nóng)村市場(chǎng)分別推出金貓、潔力王、佳寶、太陽(yáng)等價(jià)格更低的區(qū)域性品牌洗衣粉來(lái)對(duì)抗雕牌。同時(shí)跨國(guó)公司在這個(gè)品類上也終于驚醒，“低價(jià)意味著銷量”。所以節(jié)約成本成了經(jīng)營(yíng)該品類的頭等大事，從把外籍經(jīng)理“趕”回老家，到幫別人生產(chǎn)、請(qǐng)別人生產(chǎn)，所有的一切以節(jié)約成本為中心。無(wú)論是當(dāng)年聯(lián)合利華奧妙的“價(jià)格跳水”，還是寶潔汰漬的“強(qiáng)檔價(jià)”，市場(chǎng)結(jié)果也驗(yàn)證了“低價(jià)是硬道理”。

　　因此，納愛斯斥巨資修建這個(gè)基地，也是為了保證自己的成本優(yōu)勢(shì)。今年1～4月份，在原材料大幅漲價(jià)、行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)都難以承受的情況下，納愛斯與去年同期相比，每月稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)1000萬(wàn)元以上，莊啟傳把這都?xì)w功于4大基地的建立。

　　莊啟傳的這一招的確厲害。當(dāng)初納愛斯剛開始做洗衣粉的時(shí)候，市場(chǎng)起來(lái)得很快，它們沒有足夠的生產(chǎn)能力，就利用其他企業(yè)的過剩產(chǎn)能，一方面保證了自己的貨源，另一方面占領(lǐng)了市場(chǎng)，將很多代工廠的品牌擠了出去，可謂一舉兩得。這種委托加工的好處在于納愛斯可以將主要精力放在市場(chǎng)營(yíng)銷上，將關(guān)鍵的資金和資源用在廣告宣傳和渠道建設(shè)上。在市場(chǎng)逐漸穩(wěn)定的時(shí)候，莊啟傳明修棧道，暗渡陳倉(cāng)，建了4個(gè)生產(chǎn)基地，從營(yíng)銷大戶一下變成了制造大戶。

　　加上總部，納愛斯洗衣粉的年產(chǎn)能可以達(dá)到100萬(wàn)噸，基本上可以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)1/3的需求。這100萬(wàn)噸的產(chǎn)能，是一種能力，同時(shí)也是一種壓力。拋開投資4大基地的資金壓力不說(shuō)，這100萬(wàn)噸的產(chǎn)能如何消化，也是個(gè)大問題。顯然，自產(chǎn)自銷、自給自足的方式肯定不是莊啟傳的最終愿望，那樣做還不如當(dāng)初的委托加工。在莊啟傳眼里，這4大生產(chǎn)基地，再加上麗水總部的生產(chǎn)線，構(gòu)成了全球最大的洗滌用品生產(chǎn)基地的雛形�！巴瑯拥漠a(chǎn)品質(zhì)量，我們會(huì)做得比別人成本更低；同樣的原料，我們比別人做得質(zhì)量更好。五指合攏，捏成拳頭，與跨國(guó)日化企業(yè)一決高下！”莊啟傳說(shuō)。

　　這個(gè)拳頭的很大一部分力量是要打到國(guó)際市場(chǎng)上的。從納愛斯2001年到2003年的銷售數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)外市場(chǎng)也是必然之路。2001年的銷售收入是50.768億元，2002年是是52.1116億元，2003年是53.7015億元，很明顯，國(guó)內(nèi)洗衣粉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常充分，基本飽和，納愛斯的增長(zhǎng)非常緩慢。這種情況下，如此巨大的產(chǎn)能肯定會(huì)驅(qū)使納愛斯尋找更大的市場(chǎng)。

　　浙江人在海外做生意的多，以前有人將納愛斯的洗衣粉賣到國(guó)外，還比較受歡迎。今年第95屆廣交會(huì)上，為了能夠獲得兩個(gè)主通道的日用品特裝攤位，莊啟傳親自四處奔波，調(diào)動(dòng)商務(wù)部、浙江省政府及經(jīng)貿(mào)廳的關(guān)系，最后在麗水市外貿(mào)局的幫助下，商務(wù)部將這兩個(gè)攤位專門特批給了納愛斯。聽說(shuō)廣交會(huì)上納愛斯的宣傳材料供不應(yīng)求，莊啟傳非常高興，第二天就帶著200本宣傳冊(cè)飛到廣州，親自到攤位上守著。

　　納愛斯當(dāng)然希望在海外打自己的品牌，但是這似乎并不太容易。OEM有時(shí)也不失為一條捷徑。記者在麗水納愛斯總部采訪的時(shí)候，剛好碰到幾個(gè)來(lái)自意大利的外商在與納愛斯進(jìn)出口部門的人談合作，攝影記者抓住機(jī)會(huì)拍了幾張照片。事后納愛斯的人特地囑咐，照片如果要用的話，客戶手上的產(chǎn)品一定不要出現(xiàn)，因?yàn)槟鞘请p方合作生產(chǎn)的產(chǎn)品，品牌是客戶的，他們不想讓外人知道。

　　品牌遇到了房頂

　　10多年前，莊啟傳剛當(dāng)廠長(zhǎng)的時(shí)候，企業(yè)非常困難，產(chǎn)品賣不掉，公司就規(guī)定從領(lǐng)導(dǎo)到員工每人每月必須賣掉多少產(chǎn)品。一個(gè)周末，莊啟傳到醫(yī)院去看病，在醫(yī)院門口碰到了公司一個(gè)女職工，她推了一個(gè)板車，上面堆著肥皂，她的小女兒撐著一把傘，坐在車上，在醫(yī)院門口賣肥皂。等莊啟傳看病出來(lái)的時(shí)候，天氣驟變，下起了瓢潑大雨，那個(gè)女職工把女兒抱過來(lái)，整個(gè)人撲在肥皂上面，任憑雨打。莊啟傳幫她把車?yán)�到一個(gè)屋檐下面，那位女工說(shuō)：“還好，肥皂沒有打濕，謝謝廠長(zhǎng)！”

　　后來(lái)，類似的場(chǎng)景出現(xiàn)在了“雕牌”洗衣粉最早的、以下崗家庭為主題的電視廣告中，這個(gè)廣告在納愛斯內(nèi)部被稱為《懂事篇》。1999年納愛斯斥資將近1億元人民幣，開始在各個(gè)電視臺(tái)播放《懂事篇》，也就是在這一年，納愛斯的洗衣粉銷量獲得了突破性的增長(zhǎng)，有人說(shuō)“沒有《懂事篇》，就沒有今天的雕牌”。

　　但是，此后納愛斯的廣告再也沒有創(chuàng)造《懂事篇》的奇跡。

　　基本上，納愛斯的市場(chǎng)推廣仍然處于“點(diǎn)子”階段，沒有相對(duì)成熟的運(yùn)作機(jī)制。雖然當(dāng)初納愛斯曾經(jīng)與奧美這樣的國(guó)際4A廣告公司有過短暫的合作，但是目前他們?nèi)匀涣?xí)慣由自己來(lái)控制整個(gè)市場(chǎng)推廣過程，絕大多數(shù)的廣告創(chuàng)意仍然出自自己的市場(chǎng)管理部�！抖�事篇》效果不錯(cuò)，就“照葫蘆畫瓢”，但這種方法在推廣雕牌牙膏的時(shí)候就失去了效果。雕牌牙膏廣告《后媽篇》所傳遞的“真情付出，心靈交匯”的概念，把消費(fèi)者的思維更多地轉(zhuǎn)移到對(duì)離異家庭的關(guān)注上，看起來(lái)倒更像是個(gè)公益廣告。而納愛斯的換代產(chǎn)品——天然皂粉上暴露的問題就更加集中。天然皂粉具有環(huán)保、不傷衣物、漂洗容易的特色，因此價(jià)格也相對(duì)偏高，是一款典型的針對(duì)中高端市場(chǎng)的產(chǎn)品。但是納愛斯仍然在用打低端市場(chǎng)的手段去進(jìn)攻高端市場(chǎng)，產(chǎn)品的廣告“你泡了嗎”、“你漂了嗎”一度曾引起眾多議論，很多人覺得納愛斯的這則廣告過于曖昧和挑逗，甚至有色情廣告之嫌，雖然賺足了注意力，產(chǎn)品的特色并不太突出，反而給企業(yè)的美譽(yù)度帶來(lái)很大傷害。

　　在雕牌洗衣粉迅速成功的同時(shí)，納愛斯開始向其他日化產(chǎn)品擴(kuò)展。但是洗衣粉、肥皂、洗潔精用的都是“雕牌”這個(gè)品牌，香波、浴液、洗面奶、香水等使用“納愛斯”品牌，非常容易混淆。例如本該劃歸高端市場(chǎng)的皂粉卻還用“雕牌”這個(gè)品牌，結(jié)果不得不在廣告的結(jié)尾加上一句“換代了！”。反觀那些跨國(guó)企業(yè)，它們的品牌細(xì)分做得非常好，每個(gè)品牌都有自己的市場(chǎng)定位和廣告訴求。寶潔公司僅洗發(fā)水系列，就有飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣等多個(gè)品牌，每個(gè)都有不同的定位和功能，有的主打柔順概念，有的強(qiáng)調(diào)去屑功能，彈性豐盈、滋潤(rùn)護(hù)理、特效修復(fù)、均衡滋潤(rùn)，種種營(yíng)銷概念和鋪天蓋地的廣告一起，成功地經(jīng)營(yíng)出了一個(gè)龐大的市場(chǎng)。

　　現(xiàn)在看來(lái)，納愛斯還缺少這種多品牌運(yùn)營(yíng)能力，所以新產(chǎn)品除了洗潔精還保持良好的市場(chǎng)銷售之外，其他產(chǎn)品紛紛敗了下來(lái)。

　　渠道的新挑戰(zhàn)

　　“寶潔的東西不好做，價(jià)格變得太快，根本不知道哪里沖過來(lái)的貨！雕牌還好，價(jià)格控制的嚴(yán)一些，量也比較穩(wěn)定。”鄭海彬是北京潘家園農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)的一個(gè)經(jīng)銷商，這幾年一直在這里經(jīng)營(yíng)日化洗滌產(chǎn)品。

　　納愛斯的成功很大程度上得益于一個(gè)范圍廣闊而又高效的渠道網(wǎng)絡(luò)。這是一個(gè)可以直接輻射到農(nóng)村集貿(mào)市場(chǎng)的渠道，也是很多中國(guó)企業(yè)能夠成功的關(guān)鍵。跨國(guó)公司對(duì)于經(jīng)營(yíng)城市市場(chǎng)非常熟悉，但卻很難理解更為廣大和分散的農(nóng)村市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)潛力巨大，效率很高，產(chǎn)品可以迅速鋪到角角落落，但是也很難管理。

　　從1999年開始做洗衣粉，到2003年的100萬(wàn)噸的銷量，納愛斯的成長(zhǎng)極其迅速。但成長(zhǎng)迅速可能也意味著混亂和缺乏秩序。由于促銷活動(dòng)很多，價(jià)格變化很快，經(jīng)銷商覺得自己不能控制市場(chǎng)。為了能夠多賣貨，他們就開始競(jìng)相降價(jià)，有的甚至將納愛斯給自己的返點(diǎn)也不要了，價(jià)格很快降到底線。雕牌洗衣粉的市場(chǎng)影響力大，經(jīng)銷商不得不賣，因?yàn)閮r(jià)格透明，他們又賺不到什么錢。一時(shí)之間，納愛斯的經(jīng)銷商們?cè)孤曒d道，眼看著雕牌洗衣粉越來(lái)越好賣，看著納愛斯如此迅速地成長(zhǎng)起來(lái)，自己辛辛苦苦反而掙不到錢，成了他們的“義務(wù)搬運(yùn)工”。經(jīng)銷商的這種“雞肋”效應(yīng)是非常危險(xiǎn)的，一旦產(chǎn)品對(duì)他們失去了吸引力，潛在的危險(xiǎn)性是極端可怕的。

　　除了北京、上海這樣的大城市，其他的省級(jí)銷售區(qū)域里，批發(fā)市場(chǎng)和經(jīng)銷商仍然是非常主流的渠道，這是納愛斯得以成功的關(guān)鍵，也是它們走向城市市場(chǎng)的根據(jù)地，這里必須穩(wěn)住。莊啟傳決定“亂世用重典”，嚴(yán)格價(jià)格管理和區(qū)域控制，懲罰不守規(guī)矩的經(jīng)銷商，穩(wěn)定經(jīng)銷商的價(jià)格體系和市場(chǎng)秩序，讓大家都有錢賺。

　　為了理順渠道、管理市場(chǎng)，莊啟傳提出“三高興”原則，目的是在洗衣粉的產(chǎn)業(yè)鏈條上，能夠做到生產(chǎn)廠家、經(jīng)銷商和消費(fèi)者三個(gè)方面都能滿意，這里面關(guān)鍵是價(jià)格體系的管理。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何管理渠道仍然是一個(gè)非常困難的事情，它們善于“打天下”而不善于“管天下”，尤其針對(duì)全國(guó)各地批發(fā)市場(chǎng)里的“游擊隊(duì)”。莊啟傳覺得關(guān)鍵是建立合理的代理分銷體系。首先是扁平化的區(qū)域代理分銷制，由代理商負(fù)責(zé)管理區(qū)域市場(chǎng)中的經(jīng)銷商。其中代理選擇非常重要，代理商嚴(yán)格把握下級(jí)經(jīng)銷商的事后返利，同時(shí)經(jīng)銷商也可以監(jiān)督代理商，而納愛斯的各地分公司則負(fù)責(zé)貫徹、監(jiān)督、保證游戲規(guī)則實(shí)施的格局。

　　這個(gè)復(fù)雜的管理模式對(duì)穩(wěn)定“大流通”的營(yíng)銷渠道起到了一定的作用，但在類似于北京、上海這樣經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的大城市里，情況已經(jīng)發(fā)生很大變化。

　　馬是納愛斯北京分公司的經(jīng)理，出于成本考慮，他把辦公室安在北京的一個(gè)居民樓里。與其他銷售區(qū)域的經(jīng)理相比，他管理的是一個(gè)不太一樣的市場(chǎng)。雖然銷量不錯(cuò)，但他仍然覺得這個(gè)市場(chǎng)不好做。過去洗滌品經(jīng)銷商多在批發(fā)市場(chǎng)鋪貨，坐等夫妻店、小雜貨店前來(lái)上貨，但現(xiàn)在批發(fā)市場(chǎng)中熙熙攘攘的人群已經(jīng)很難見到，消費(fèi)者都進(jìn)了超市。去年北京分公司完成銷售額超過1億元，其中超市和經(jīng)銷商的比重在6:4左右，考慮到有些經(jīng)銷商給超市供貨，實(shí)際上超市的份額更多一些。

　　對(duì)于習(xí)慣了與經(jīng)銷商打交道的納愛斯來(lái)說(shuō)，目前的這種超市管理還是一個(gè)新的很大的工程，需要一步一步去落實(shí)。從2003年開始，納愛斯在總部成立了終端管理部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全國(guó)連鎖超市賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)，同時(shí)全國(guó)各地的分公司也都成立終端部，有具體的人員負(fù)責(zé)處理具體的事務(wù)。目前北京分公司有十幾個(gè)人負(fù)責(zé)超市管理，但是從雕牌的影響力來(lái)看，這些人手肯定不夠。

　　由于納愛斯目前的市場(chǎng)地位和渠道管理政策，與經(jīng)銷商之間的往來(lái)是款到發(fā)貨，這種生意做起來(lái)輕松而且沒有什么風(fēng)險(xiǎn)，納愛斯掌握著這個(gè)游戲的話語(yǔ)權(quán)。但是超市就不一樣，至少要有15天的賬期，有的因?yàn)槎惼蓖鶃?lái)的原因，時(shí)間可能還要長(zhǎng)一些。不光是付款問題，超市的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、堆頭費(fèi)等等費(fèi)用不一而足，同時(shí)，貨架擺放、貨品位置等等一應(yīng)事宜都要自己來(lái)管理。

　　與納愛斯相比，寶潔的隊(duì)伍算得上是浩浩蕩蕩了。它們?cè)谥袊?guó)的銷售隊(duì)伍大約有1萬(wàn)多人，這些還不包括經(jīng)銷商自己派駐到超市里的促銷員。當(dāng)然，寶潔的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，它在中國(guó)150億元的銷售額中，40%～50%來(lái)自于洗發(fā)水。這是雕牌所不能比的。寶潔對(duì)連鎖超市這個(gè)渠道非常重視，它們與各個(gè)連鎖超市總部都有合作基金，費(fèi)用方面照顧得很好。更厲害的是很多超市在促銷期間的價(jià)格非常低，不少經(jīng)銷商干脆就到超市里提貨。而有的超市為了完成短期的銷售指標(biāo)，干脆將合作基金拿來(lái)做補(bǔ)貼，平價(jià)將貨值相對(duì)較高的洗發(fā)水等產(chǎn)品用來(lái)沖銷量，此時(shí)的價(jià)錢更讓經(jīng)銷商吃驚了。如此一來(lái)，超市基本上成了寶潔的倉(cāng)庫(kù)和發(fā)貨中心。

　　這樣的銷售方式目前納愛斯還沒有，它還要兩條腿走路，兩邊都要照顧著。為了控制渠道，它們規(guī)定只有經(jīng)銷商的貨進(jìn)超市，超市的貨不可能沖擊批發(fā)市場(chǎng)。顯然，納愛斯沒有寶潔那么多的產(chǎn)品，不可能支撐這么龐大的銷售隊(duì)伍。這從另一個(gè)方面說(shuō)明，納愛斯如果想在連鎖超市這個(gè)渠道里有更大的作為，必須有更大的價(jià)值更多的產(chǎn)品推出。這樣看來(lái)，超市這個(gè)渠道的戰(zhàn)略意義就非常明顯了，這個(gè)渠道經(jīng)營(yíng)的好壞，直接決定了納愛斯未來(lái)前景如何。

　　2002年，納愛斯分銷物流系統(tǒng)成功實(shí)施，這一套相對(duì)比較先進(jìn)的信息系統(tǒng)對(duì)于提高納愛斯對(duì)渠道和物流的控制能力起到了很大的作用，這也是納愛斯提高自身管理能力的一個(gè)必要的技術(shù)手段。莊啟傳希望這個(gè)分銷物流系統(tǒng)能進(jìn)一步向上下有所延伸，上游延伸到供應(yīng)商，向下延伸到各分公司終端部的大賣場(chǎng)和超市。與“恩威并重”的傳統(tǒng)渠道管理方式相比，這套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的確可以幫納愛斯很多忙。

　　今年，納愛斯為了直接控制終端，希望代理商盡量減少設(shè)立二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷商，做到“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，門對(duì)門”地配送，將貨直接送到以小超市為主的零售點(diǎn)。在很多人看來(lái)，這是更厲害的控制手段，通過經(jīng)銷商，納愛斯可以更快更直接地影響最終客戶，讓自己的品牌形象和市場(chǎng)地位更加穩(wěn)固。

　　還需要改變很多

　　馬是麗水人，家就在那個(gè)風(fēng)景秀美的城市里，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)了納愛斯，到現(xiàn)在已經(jīng)8年了。他目前每月的收入雜七雜八算起來(lái)也就2000多元錢，年底公司會(huì)按照各地區(qū)銷售情況的排名給他一個(gè)紅包。雖然在他看來(lái)也不算豐厚，但當(dāng)初他在海南分公司做的時(shí)候，年底回麗水，因?yàn)闆]有完成任務(wù)，還要向公司上交2000多元的補(bǔ)償。幾年前馬升任分公司經(jīng)理的時(shí)候，公司允許他購(gòu)買6萬(wàn)元的股票，他每年因此會(huì)有相應(yīng)的分紅。納愛斯有不少員工持有公司的股份，前幾年招聘進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生一般都會(huì)有不多的股份。

　　莊啟傳的工資也不高，每月只有2200元，加上不多的獎(jiǎng)金，另外的收入就是年底的股東分紅。在與寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國(guó)公司對(duì)峙中，這樣的收入顯然很缺乏吸引力，在人才的競(jìng)爭(zhēng)上處于很不利的地位。納愛斯顯然也意識(shí)到了這方面的問題，為了能夠讓招聘進(jìn)來(lái)的大學(xué)生安心工作，納愛斯專門修建了大學(xué)生公寓，他們可以以相對(duì)優(yōu)惠的價(jià)格住進(jìn)去，但這僅僅是權(quán)宜之計(jì)而已。

　　5月12日，寶潔公司耗資18億美元，收購(gòu)了李嘉誠(chéng)的和記黃埔香港公司手中持有的20%廣州寶潔的股份。從1988年開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一直與人合資的寶潔終于成為了一家獨(dú)資公司，這為它在中國(guó)的運(yùn)作提供了非常好的公司治理結(jié)構(gòu)。而另一家跨國(guó)公司聯(lián)合利華在與國(guó)內(nèi)合資品牌的運(yùn)營(yíng)上一直有很多磕磕絆絆，看起來(lái)并不是很順利，這在很大程度上限制了聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)的施展。對(duì)納愛斯來(lái)說(shuō)，其實(shí)也存在著類似的問題。

　　1993年企業(yè)改制的時(shí)候，納愛斯估值3000萬(wàn)元，以發(fā)行法人股的形式募集資金，大家開始并不看好這家一直沒有多少起色的企業(yè)，其中75萬(wàn)元的股票給了麗水市經(jīng)委，但是沒有一個(gè)人來(lái)買，人們都把錢投到了另外幾家當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)比納愛斯好得多的企業(yè)那里。后來(lái)莊啟傳一直沒有讓納愛斯上市，他覺得目前找不到足夠大的項(xiàng)目來(lái)支撐一個(gè)上市公司，很難給股東帶來(lái)足夠好的回報(bào)。我們很難驗(yàn)證這是冠冕堂皇的道理還是不得已的托辭，據(jù)說(shuō)曾經(jīng)有個(gè)沒落的同行業(yè)上市公司找納愛斯協(xié)商賣殼之事，被莊啟傳拒絕了。但是一個(gè)良好的資金通道，一個(gè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，一套完善的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)迅速成長(zhǎng)的公司，對(duì)于正在追求快速擴(kuò)張的納愛斯，可能會(huì)決定“雕”到底能飛多高。

　　如今納愛斯總部的管理人員大約有1000多人，仍以麗水和浙江人居多。流水線上有5000多工人，都是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，全國(guó)各地的分公司經(jīng)理也大多是麗水人。這些人有著天然的基于地緣和文化的認(rèn)同感與凝聚力，但同時(shí)是不是也因此少了外來(lái)文化的沖擊而顯得保守和過于內(nèi)斂呢?這種企業(yè)文化在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益全球化的環(huán)境中是不是需要有更大的改變呢？

　　從管理基礎(chǔ)上來(lái)說(shuō)，納愛斯的管理水平與跨國(guó)企業(yè)也存在著巨大的差距。像華為、聯(lián)想這樣的高科技企業(yè)，在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中不斷學(xué)習(xí)，通過各種各樣現(xiàn)代管理技術(shù)和理念的改造，與跨國(guó)公司長(zhǎng)得越來(lái)越像了。與納愛斯這樣的企業(yè)相比，它們的文化顯得更加開放也更為靈活。

　　莊啟傳希望員工能有強(qiáng)烈的振興民族洗滌產(chǎn)業(yè)的使命感，希望明天納愛斯是世界的納愛斯，希望納愛斯能夠從現(xiàn)在洗衣粉銷量世界第8位進(jìn)入到前5名。但在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益全球化的今天，僅僅靠使命感是不夠的，納愛斯還要完成很多轉(zhuǎn)變。