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賀志剛/文
莊啟傳曾經將中國日化企業與跨國公司的競爭分為三個階段：全面潰退、相持防御和戰略反攻。納愛斯在反攻的第一階段效果理想，在肥皂和洗衣粉領域確立了自己的地位，給競爭對手以足夠的沖擊力。
接下來是一個新的競爭階段。在與跨國公司的局部戰爭之后，納愛斯想向更高端邁進。此時它有什么樣的優勢呢？首先，它有個品牌——雕牌，雖然不夠高端，但是仍然有不小的影響力。其次，有一個在跨國企業看來難以控制的渠道，這個網絡可以將產品鋪到市場的最底層。第三，擁有強大的制造能力。
如果說前兩個優勢都是相對優勢的話，那么制造能力卻是絕對優勢。如此強大的制造能力，怎樣才能消化？納愛斯需要尋找幾個出口。
第一，走海外市場，做OEM，這是最近的最有可能性的一條路。對于大多數中國企業來說，這也是最順理成章的戰略。
第二，在海外市場打自己品牌，目前像海爾、華為這樣的中國企業正在嘗試這樣的道路，事實證明非常困難。雖然莊啟傳有走出國門到國外投資設廠、全球化地運作資源和市場的想法，但是納愛斯目前沒有這方面的經驗積累，如果做的話風險很大，這條路目前的現實可能性不強。
第三，把國內的品牌市場做大，向高端做。從品牌、渠道、體制等諸多因素來看，這條路肯定也不是一蹴而就的，需要相當時間的努力和積累，也具有相當的風險。當年的中國日化第一品牌“活力28”，就是因為產品線擴展上沒有把握好，盲目進入洗發水、香皂、衛生巾、殺蟲劑，甚至純凈水市場，最后一敗涂地。
第四，利用自身的制造能力和聯合利華等國外品牌合作，降低品牌運作難度，擴大產品線。這有可能，但代價是要犧牲自身的品牌。可能最終是一個談判的問題，看納愛斯此后的發展所帶來的實力，這是談判桌上的關鍵籌碼。
實際上，莊啟傳手中現在有兩張牌，一是品牌，這與其渠道密切相關；二是產能，這是可以絕對控制的。在雕牌成功之后，毫無疑問納愛斯在品牌之路上會繼續走下去，雖然可能越來越困難，因為面臨渠道變革和競爭對手強力對抗兩種壓力。納愛斯在品牌上面還會再爭一爭，把品牌延伸到更高端和更多的產品線。至于是否成功，那就只能拭目以待了。其次，在保住低端品牌的同時，利用自身制造能力與別的品牌合作或干脆做OEM。雖然讓跨國公司在華投資企業給自己代工是莊啟傳一直引以為自豪的事情，他肯定不會甘心給別人代工，但是對于大多數中國企業來說，作為世界工廠的制造環節，這條路顯得現實一些。
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