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賀志剛/文
莊啟傳于1985年在職工的推選下成為納愛斯的廠長。前任廠長上調(diào)到政府機關(guān)后，主管部門再也找不到人愿意到這家經(jīng)營慘淡的小廠當廠長了。算起來，莊啟傳進入這家企業(yè)已經(jīng)有14年的時間了，他曾經(jīng)在這里做過工人、供銷員、供銷科長、經(jīng)營副廠長。納愛斯的前身是創(chuàng)建于1968年的“地方國營麗水五·七化工廠”，靠6萬元資金起家，主要生產(chǎn)肥皂，
當時在全國118家定點肥皂企業(yè)中排序117位。
莊啟傳這樣看待公司30多年的轉(zhuǎn)變：1985-1989年為外廠加工是“配角”；1989-1993年有自己的品牌，成為“正角”；1993年12月改制為股份有限公司后，成了業(yè)界“名角”。
1992年3月，在與香港麗康公司合作成立“浙江納愛斯日用化學有限公司”之后，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。1992年，納愛斯開發(fā)出超能皂，也就是俗稱的“藍肥皂”。這家靠著給別人代工勉強度日的企業(yè)開始打出“雕牌”這個自己的品牌。與那些又干又硬的臭烘烘的黃肥皂相比，“超能皂”的去污力強，價錢又便宜，迅速打開了市場。而眾多競爭對手對肥皂這個領(lǐng)域似乎并沒有給予太多的關(guān)注，這使得納愛斯可以專心經(jīng)營。在“肥皂，我一直用雕牌”這句廣告語的陪伴下，它們把肥皂做到全國第一，利潤占到全行業(yè)的99.3%。這個具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品到現(xiàn)在仍然在納愛斯的產(chǎn)品系列中有著舉足輕重的地位，此后開發(fā)的透明皂等產(chǎn)品更是使納愛斯在肥皂領(lǐng)域保持著絕對的領(lǐng)先地位。
經(jīng)營超能皂8年，納愛斯積累了相當?shù)馁Y源和財力，開始向新領(lǐng)域拓展。1998年，莊啟傳參加在青島舉辦的全國洗滌行業(yè)大會，作為全國肥皂行業(yè)協(xié)會主任委員的他偏偏跑到洗衣粉行業(yè)那邊去聽。幾天下來，他看到大多數(shù)洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)紛紛要求行業(yè)主管部門出臺文件，限制不斷上漲的產(chǎn)能，降低產(chǎn)業(yè)競爭程度。莊啟傳覺得自己的機會來了，他認為這些習慣了計劃經(jīng)濟的同行們?nèi)狈镜氖袌鼋?jīng)濟意識，一味地尋求政府部門的保護。1999年，納愛斯建成世界上四臺之一的全自動噴粉設(shè)備，推出雕牌洗衣粉，在“只買對的，不買貴的”和充滿親情的“媽媽，我能幫你洗衣了”等廣告的帶動下，頻繁的市場促銷和不斷地降價迅速將雕牌洗衣粉推銷到全國各地。
精準的市場定位和價格策略是納愛斯走向成功的關(guān)鍵。像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國公司進入中國之后，憑借高質(zhì)量的產(chǎn)品和精明的市場戰(zhàn)略，尤其是通過合資形式將不少本土日化品牌打入冷宮，它們進入了一個巨大的簡直可以為所欲為的市場。與它們一直試圖樹立的高端品牌形象一樣，其產(chǎn)品的價格也是不低。這就為納愛斯留下了市場空間，對于大多數(shù)消費者來說，像洗衣粉這樣的日用品，在品質(zhì)相當?shù)那闆r下，價格仍然有著很強的說服力。
在低價的背后，是另一套有效的運營體系，它包括低廉的生產(chǎn)和運送成本，高密度高效率的廣告投放，覆蓋范圍廣闊而又高效的渠道網(wǎng)絡(luò)。
莊啟傳選擇了一條非常有想象力的擴展道路：他在全國選擇了20多家委托加工企業(yè)，其中包括寶潔、德國漢高在華投資的工廠，據(jù)說徐州漢高洗滌劑公司就因為這種委托加工而扭虧為盈，擺脫了虧損4000萬元的窘境。這個當年靠著給別人加工產(chǎn)品的企業(yè)總算有了揚眉吐氣的時候。委托加工首先是降低了自己的直接投資成本，不用去建廠房、買設(shè)備和雇工人，只需要付給對方加工費就可以了。同時，全國20多家委托加工企業(yè)本身又成了納愛斯的配送中心。洗衣粉是低附加值的產(chǎn)品，生產(chǎn)和運送成本占到它出廠價的90%以上。通過與遍布全國的20多家洗衣粉生產(chǎn)廠商的合作，納愛斯以廠房為發(fā)貨中心，極大地縮短了運送半徑。“洋人為我打工！”這讓莊啟傳頗為自豪，這一創(chuàng)舉一時也被傳為現(xiàn)代版的“草船借箭”。
納愛斯的廣告投放非常密集，而且訴求極端明確。當大多數(shù)跨國企業(yè)的廣告還停留在介紹洗衣粉功能的時候，納愛斯的廣告卻直奔主題：價格便宜�！爸贿x對的，不買貴的！”簡單直接的主題，加上密集的廣告轟炸，價格低廉的雕牌洗衣粉在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道里得以暢通無阻。通過20多家委托加工廠，這些洗衣粉很快地就到了全國2000多家客戶手中。這些客戶大部分身處當?shù)刈畲蟮呐l(fā)市場，他們利用批發(fā)市場的客源和極其低廉的成本，或者買主自提，或者空車配貨，把雕牌洗衣粉迅速地銷售到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店里。
1999年，納愛斯重新進入洗衣粉行業(yè)，憑借著低廉的成本、密集的市場營銷活動和完善的渠道控制能力，僅用了2年時間就拿下該行業(yè)第一名，2001年銷量達到89萬噸，相當于所有在華跨國公司洗衣粉總量的5倍，超過國內(nèi)前10家的總和，一度占據(jù)國內(nèi)40%的市場，權(quán)重分銷更是達到95%。后者意味著它進入了31個省份，2300多個縣，450萬間商店，與那些跨國公司采取的三級分銷方式或者送貨下鄉(xiāng)等相比，納愛斯在渠道上占有絕對的優(yōu)勢。以至于競爭對手寶潔的人都佩服納愛斯，說“你們的洗衣粉已經(jīng)賣到了沒有水的地方”。
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