-本報記者李曉曄

　　競爭加劇

　　因前董事長張文中接受調查而擴張計劃擱置的北京物美商業集團��8277.HK�犜诮�一個月內頻頻發力，先是耗資1個億收購了國有零售公司——北京奧士凱資產經營公司50%的股權，將全素齋、浦五房等百年“老字號”和朝內菜市場、新興里菜市場、交道口商場的經營權納入麾下，緊接著又委托著名的物流規劃商——日本株式會社岡村制作所在京打造一個總建筑面積超10萬平方米、完全依靠IT系統進行管理運營的配送中心。這也意味著物美結束物流外包時代，開始自建物流體系。

　　近幾個月來，國際零售巨頭沃爾瑪吞并好又多、特易購收購樂購、歐尚聯手大潤發，家樂福新增店鋪，外資在華零售業務進入版圖快速擴張階段。

　　“除了外資咄咄逼人的攻勢，本土零售企業的跑馬圈地和‘梯度轉移’，也使物美感到壓力。”一位在杭州物美文一店工作多年的老物美人接受本報記者采訪時說。

　　“到目前為止，物美并不認為外資是零售業的強者，畢竟本土企業更了解中國的市場和文化，有自己的優勢所在。”7月24日，物美集團新聞發言人富宇在接受

　　去年11月，物美因“張文中協助調查”事件緊急停牌至今，公司擴張和引進戰略投資者的計劃也因此擱淺。

　　有境外媒體報道，物美近日已與潛在的戰略投資者商洽�� 打算向其出售股份，但規模將由過去傳言中的較高比例縮減至10%。目前，有意參與的機構包括美國百士通、KKR和Bain，以及中信資本、鼎輝投資和內地的一些資產管理公司等。消息人士稱，在過去的一個月，英國投資銀行嘉誠也已介紹戰略投資者給物美商業。對此，富宇向本報記者表示，“物美歡迎更多的投資者因為看好物美的發展前景而介入，目前有很多資金主動聯系物美，希望能夠與物美合作，但物美將視自己的發展情況做出選擇。”

　　“自建物流配送體系的主要原因是想使之與企業發展相匹配。”富宇說，物美現在在北京擁有各類賣場網點500多家，這還沒包括并購了的美廉美和超市發(約100家門店)。目前物美主要依靠三個分散的物流中心配給貨物，分別是位于大紅門的便超中心、百子灣的大店配送中心以及生鮮配送中心，遠遠不能滿足及時配送和降低成本的要求。此次規劃的配送中心占地面積超過10萬平方米，倉庫使用面積一期不低于6萬平方米，年配送達到40億元，年吞吐能力8000萬箱，將成為北京最大的零售配送中心。

　　同時，對于公司過去規劃將在天津建設占地2500畝、輻射華北的物流配送中心一事，富宇稱，將根據企業發展需要決定是否籌建，因為天津和北京屬于一個商圈，天津地價便宜、交通便利，如果一直具備這么明顯的優勢，公司不會放棄。

　　富宇告訴本報記者，物美有充裕的資金，并購和投資計劃不會影響公司的業績，而且配送中心是個長線項目，資金投入也是分階段的，不會一次投入。

　　信息和物流是關鍵

　　國都證券商業分析師夏茂勝告訴本報記者，物美的一系列動作和當前零售業競爭環境改變有很大關系。從2006年起，超市競爭開始加劇，行業利潤增幅下降，零售企業擴張加快。爭奪的焦點從規模轉變為成本降低和提高競爭力。而降低成本和提高競爭力的關鍵又在于內部信息系統管理和物流配送水平的提高。

　　“對于內部信息系統管理的工作早在去年吳堅忠接任張文中董事長的以后就開始了。”富宇談到，公司已經與這一領域全球最大的德國SAP公司簽約實施ERP系統、在今年還與以色列Retalix公司啟動POS系統合作，實現提升物美內部信息管理系統的目標，與國際接軌，實現高效和統一采購及管理。

　　“以強大物流和高效的信息管理實現低廉單價，一直是家樂福、沃爾瑪等外資零售巨頭們在全球范圍內所向披靡的制勝法寶。物流配送中心的建立和內部信息系統的升級，正是向這一方向邁進。我曾經與物美高層有所接觸，他們給我的印象是塌實，做零售的思路非常正確，先局部后全局，立足地區再拓展，這種戰略也有利于物流配送，優化高效利用配送半徑。作為民營企業，物美的機制很活，并且精細化運作，有機會在這塊被外資視為最有增長潛力的市場上占有一席之地。除超市之外，物美集團旗下的新華百貨近日被平安舉牌收購，百貨業在區域性市場往往處于壟斷的地位，在超市業態競爭激烈的情況下，擁有百貨這另外一條‘腿’更為有利。”夏茂勝說。

　　中投證券零售業分析師蘭飛燕在接受本報記者采訪時也認為，隨著商鋪租金和人工成本的提高，使得大規模擴張的成本增加，只有通過內部資源整合和高效管理壓縮成本的公司才能在競爭中勝出。

　　管理成“短板”？

　　據一些已經離開物美的老員工向本報記者反映，自張文中辭職后，由于高管人員變動，管理出現了一些問題。有些高管由于缺乏實踐經驗，能力不足以駕御一個多業態的商業集團。目前主要體現在兩點弊端：一是用人不當，造成企業腐敗現象的蔓延。比如，某大賣場一名培訓實習店長到一個門店實習僅一個月就敢向廠商收取費用幾萬元�熥ⅲ何锩酪幎ㄩT店是無權向廠商收取費用的，即便是商品損耗也只能以商品或贈品的形式進入門店�牎６�是急功近利會使企業的可持續增長能力下降。目前物美各業態的銷售增長停滯甚至在下滑，這是企業在為前幾年的急功近利、好大喜功付出代價。前任利用“出貨”�熂矗阂缘陀谑袌雠�發的價格售出超市商品，虧空部分的毛利則由所收費用補足)創造出的歷史記錄使后來者為了保住飯碗而不得不變本加厲，而這么做只能使門店的真實銷售停滯不前，員工對“出貨”的依賴性越來越強，心思不會放到一線銷售中去。

　　一位天津物美中層認為天津的情況也不太樂觀，沒有把員工的積極性調動起來。商品部又總是進一些重復性的單品，比如說像白糖、調料這樣的商品就有不下5家供貨商，實際有兩家就夠了。物美還是應該把品項做精，哪怕多收一些費用。招商部也沒有管理好聯營戶。另外，激勵機制要進行改革，以前國營的終身制員工缺乏工作熱情。員工福利待遇、

　　不少物美供貨商向記者反映，他們對物美的評價是“混亂”、“黑暗”、“騙子”等。產品進物美基本都要交進店費、匹貨費甚至還有好處費，但是貨款卻不能按時結算。“如果物美不改善和供貨商的關系，很難保證去年四家速凍食品供應商與物美采購部爆發的激烈對抗不會重演。”一位供貨商稱。

　　而一位前新華百貨高管稱，由于缺乏經驗、對百貨業態運營規律不理解，現任高管層一直不能對生活廣場的經營業績和團隊作出客觀、理性、公正的評價，導致原團隊人員流失嚴重，引起很大波動。張文中辭去職務后，作為物美的優勢——以管理國有資產、低成本運營的發展模式將難以為繼，資金壓力迫使物美在經營戰略上會有很大調整。

　　富宇則認為，這些只是部分前員工的個人意見。自從張文中辭職之后，物美的核心管理層和中層非常穩定，離開的也是因為個人有更好的發展。公司仍然實行區域化發展戰略，在做強的基礎上做大，沒有進行戰略調整。