但無論如何，豐田自身遲遲沒有解決油門控制系統問題，甚至在過去6年間刻意隱瞞問題的存在，卻是一個事實。豐田這種背離原有企業價值觀，視消費者生命為兒戲的態度，是讓人永遠無法原諒的。從這個角度看，此次豐田事件的罪魁禍首，恰恰是豐田管理層自身。

　　在過去數十年間，豐田在汽車質量方面建立了競爭對手幾乎無法超越的優勢，但似乎在一夜之間蕩然無存。那么，作為豐田精益生產體系三大支柱之一的全面質量管理(TQM)，究竟是如何在瞬間崩塌的呢？

　　電子化后“豐田模式”不再精益

　　坐落在北加州費利蒙市群山腳下的新聯合汽車制造公司(NUMMI)廠區，是美國人第一次親眼見到日本車企精益生產體系的地方。這家1984年由豐田與通用各出資50%成立的合資公司，吹響了日系車大舉進軍美國市場的號角，也標志著美國車企向日本人學習的開始。

　　2009年5月，陷入破產保護的通用汽車決定從NUMMI撤資，而豐田公司也無意獨立運營。今年4月1日，豐田將在支付員工2.5億美元額外薪水后，關閉這家頗具歷史意義的工廠。NUMMI的解體，為這段長達26年、對現代汽車工業影響深遠的合作關系畫上了句號。

　　26年后，以通用為代表的美國車企產品質量已經有了大幅度提升，而豐田公司卻陷入了一場史無前例的質量問題漩渦。這也許不僅僅是一場“召回門”那樣簡單的質量危機，很可能演變成對“豐田模式”的系統化終結。

　　這真是風水輪流轉，早在上世紀50年代，美國的汽車工業在全世界一枝獨秀時，時任豐田公司常務董事的豐田英二在美國考察福特汽車公司后，寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。此后，他創造了以“精益”思想為核心的豐田生產方式(Toyota Production System)，并享譽世界。

　　豐田生產方式的三大支柱之一是全面質量管理——將質量控制下放到流水線的每一個環節，強調質量是生產而不是檢查出來的。正是這兩個豐田生產方式中的重點環節，幫助豐田公司源源不斷地制造出低成本卻又高質量的汽車，從而在全球汽車市場的競爭中脫穎而出，并成為其他制造類企業模仿的對象。

　　豐田生產方式中，最有名的創造之一就是“安燈系統”，特別強調“發現問題隨時修改”這一原則。豐田公司的車間內，每個工作崗位有三種顏色的燈，綠燈表示沒問題，黃燈表示該崗位稍微有點落后，紅燈則表示問題嚴重。安燈系統既是流水線上的進度協調工具，又是一種質量控制設備。流水線上的豐田工人如發現工序中存在問題或是有質量缺陷的部件，都可以拉動工位上端的燈繩來隨時暫停生產，并與同一組裝工序的其他小組成員一起解決這個問題。

　　由于豐田強調零庫存，只要有極少數不合格的部件制品出現，就會破壞正常的準時化生產。從理論上講，一種確保僅生產合格制品的強制性約束機制就成為必需，這就是全面質量管理產生的動機。而一旦全面質量管理土崩瓦解，整個豐田生產方式就變得岌岌可危。

　　值得注意的是，豐田的質量管理體系在很大程度上依賴于流水線上的普通員工對部件進行質量控制。這里面隱藏著一個假設，那就是普通員工具備了足夠的知識，來發現汽車制造過程中的全部(至少是大部分)質量問題。在上世紀七、八十年代，也就是豐田管理專家們在日本乃至全世界推廣豐田生產系統時，這個假設是基本成立的。

　　在過去的二十年間，汽車的電子化進程已經徹底改變了汽車制造業的核心技術體系。在豐田生產系統產生巨大影響的上世紀七十年代，大部分汽車配置的是化油器發動機和手動變速箱。當時的汽車除了收音機之外，幾乎沒有任何電子器件，更沒有計算機控制設備。而到了上世紀末，一輛97款的別克轎車上，就已經使用了30多塊處理器芯片以及大量用匯編語言編寫的控制程序。今天，一輛高級轎車中計算機設備的處理能力相當于數臺桌面電腦，而整車將近三分之一的成本被用在了電子設備和軟件開發上。

　　全球汽車制造業在產品設計上的明顯電子化傾向，導致車廠更多地依賴于電子設備實現一輛汽車的絕大多數關鍵控制功能，這與豐田生產方式剛剛確立時有很大不同。例如2000年，豐田開始在汽車上使用電子節氣門控制系統。也就是說，今天的豐田車駕駛者踩下油門踏板之后，這一動作會首先被轉換成電子信號，再傳遞給油門調節電腦來控制發動機轉速。在這一被延長的控制信號傳遞鏈中，任何一個環節出現問題，都會導致整個油門系統故障。

　　汽車中電子設備的采用，可以節省原材料成本，減輕車重，同時還可以更為精確地控制發動機等部件。然而，電子設備和車載軟件不像傳統的機械零件那樣，在出現故障時可以用肉眼發現。而且，即使發現了問題，也必須由專門的工程技術人員來處理。當電子控制系統與發動機、轉向和制動裝置組合在一起，就會變成極為復雜的系統。在如此復雜的系統面前，豐田曾經引以為傲的全面質量管理理念顯得頗為力不從心。

　　熟悉軟件開發的人，都知道一個大型軟件系統內部bug很難完全排除。盡管車載程控系統沒有人們日常使用的Windows操作系統那樣復雜，但其質量控制卻遠非豐田的“安燈系統”所能實現的。豐田全面質量管理的核心特征之一就是全員參加，在上世紀七、八十年代，生產線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表面的瑕疵。而在電子設備大規模應用于整車組裝的今天，即使“安燈系統”的那根燈繩很長時間沒被拉下，也不能說明沒有任何質量問題出現。

　　在美國國會就豐田汽車召回事件安排的聽證會上，雙方最大的爭議在于豐田部分車型的突然加速現象是否因電子控制系統問題導致。盡管豐田方面一再否認，但美國議員的質疑并非空穴來風。2010年2月24日，美國廣播公司發表的一篇報道稱，美國南伊利諾伊州立大學汽車科技學院教授大衛·吉爾伯特的實驗室，已經模擬出了導致豐田車突然加速的電子控制器短路故障。而豐田的回應仍然強調其內部調查結果顯示，加速事故的原因并非電子節氣門控制系統問題。

　　事實上，豐田之前針對汽車突然加速問題發起的兩次大規模召回中，對故障原因的解釋均不能服眾。無論是更換價值幾十美元的腳墊，還是為油門踏板增加一個幾美元的小墊片，都無法令美國的消費者滿意。在美國最大的視頻分享網站YouTube上，很多豐田車主上傳的錄像顯示其車內腳墊根本無法卡住油門踏板。更有曾經親歷過突然加速事件的車主表示，事發當時其車內根本沒有腳墊。

　　盡管目前尚不能完全確定本次豐田車突然加速問題是由車內電子設備故障導致，但作為豐田精益生產體系支柱之一的全面質量管理，在汽車工業大規模持續電子化的趨勢下，無疑面臨著嚴重挑戰。進入21世紀，很多消費者調查報告都顯示美國車與日本車之間的質量差距正在迅速縮小，甚至三大車廠的某些車型無論在質量還是價格上都擊敗了同檔的日本車型。三大車廠在產品質量方面的奮起直追固然是造成這一現象的部分原因，但日系車的質量下滑卻也是不爭的事實。

　　在一輛汽車的附加價值主要依靠其車載電子安全、娛樂、輔助駕駛設備的今天，豐田曾經的競爭利器正在失去它往日的光彩。在電子化時代，傳統全面質量管理體系的失效，將直接導致豐田生產方式的崩潰。對流水線上的零部件質量控制力的喪失，會讓準時化生產變得毫無意義，質量缺陷產品將在流水線的終端不斷堆積，在經銷商那里不斷售出而又召回。事實上，這一幕今天正在豐田公司和作為豐田精益生產體系一分子的內部供應商身上不停上演。

　　大規模生產受困于質量控制極限

　　除了汽車電子化時代帶來的全新挑戰，豐田公司的質量管理體系還面臨另外一個頗具普遍意義的問題，那就是在大規模復雜產品生產過程中面臨的質量控制極限。

　　質量控制領域最有名的概念，當屬上世紀80年代摩托羅拉公司提出，而后在通用電氣公司發展起來的六西格瑪概念。六西格瑪管理法是建立在全面質量管理基礎上的一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。這一管理方法設定的產品質量目標為6個標準差，也就是說每生產100萬件產品，只有3.4件有缺陷。這個目標，已經趨近人類能夠達到的極限。

　　然而，2007年豐田公司全年的汽車銷量就已經達到936萬輛，其中的每一輛車，均由2到3萬個零部件組成。對所有這些超過2000億個零部件，以及整合之后近1000萬個復雜系統進行質量控制，早已超出目前人類能力的極限。這也就是說，對于任何一家產量與豐田類似的大型車廠來說，出現汽車質量問題已經是一種常態，單靠車廠自身的質量控制與檢測，無法完全排除缺陷產品的出現。而經常性的召回，就成為一種必然。

　　隨著汽車工業對柔性生產線與標準化零部件的大規模采用，車輛的設計缺陷問題也在無形中被迅速放大。本次豐田就油門踏板問題召回多個車型數百萬輛汽車，就是一個典型例子。盡管設計缺陷比一般的質量問題涉及范圍更大，但為了加快產品進入市場的速度，包括豐田在內的很多車廠對待新型設計的做法，都只是在計算機模擬狀態下通過就給予生產許可。而當技術力量的培養跟不上擴張的步伐時，工程師們不得不超負荷工作，從而增加了設計缺陷出現的概率。

　　近年來，包括大眾在內的一些德國車廠開始嘗試推行一種“理想化的精益生產方式”，既兼顧豐田精益生產方式流程管理，又采用“模塊化”的新型生產理念。在這種模式下，原本需要裝配2萬多個汽車零部件的總裝線，只需要裝配2000多個模塊化部件。雖然縮短了原來的生產線，但是由于汽車零配件數量多、功能多、接口多等原因，其系統復雜度和質量控制難度并未降低，不能從根本上防止大規模質量缺陷的出現。

　　縱觀豐田崛起之后的三十年間，日系車的整體質量究竟是提高了、降低了還是沒有變化，很難一概而論。唯一可以確定的是，雖然這期間豐田車的召回一直不斷，但負面影響從未上升到這次召回事件的高度。在前電子化時代，剎車、油門這些關鍵部件的質量控制相對容易，也很難產生完全失效甚至失控的現象。而這次的豐田車突然加速事件遭媒體大量曝光和美國相關部門追查，雖是由偶然因素導致，但其背后也隱藏了一些必然因素。

　　更重要的是，此次事件并不能說明其他車廠的產品質量就在豐田之上，尤其是那些地位與豐田相當的美日大廠。在應對大規模復雜產品的質量控制挑戰時，現有技術水平和管理體制造成了所有車廠都會力不從心，而豐田只不過是運氣稍差，問題出在關鍵部件罷了。

　　豐田之后，誰能保證安全？

　　盡管精益生產體系的目標是消滅質量缺陷，但常識告訴我們，對汽車這樣復雜的產品來說，零缺陷是可望而不可及的。然而，任何質量改進和缺陷率下降的實現，都是有代價的。事實上，在汽車工業歷史上，曾經有一家著名公司對這一代價進行了詳盡的數量化分析，其報告也成為今天商學院里商業道德課程中的經典反面教材。

　　福特的Pinto車是美國上世紀七十年代一款流行車型，但消費者一直質疑其存在一項致命的安全隱患，那就是發生撞擊后該車油箱會起火甚至爆炸。1978年，美國曾經發生一起影響很大的惡性車禍事件，美國南方某州的三姐妹駕車出行，被追尾后所駕福特Pinto車油箱起火。尤其車門受熱變形無法打開，搶救人員眼看車內三人被燒死。這起悲慘的事故，直接導致后來的消防員開始配備汽車切割工具。

　　1994年，福特公司一份內部備忘錄流出，暴露了一個令人震驚的秘密。實際上，福特公司早就發現了Pinto車型油箱設計存在的問題，但出于成本考慮，管理層決定不對該設計缺陷進行處理。在當年的決策過程中，福特進行了一項臭名昭著的成本收益分析。根據美國國家公路交通安全管理局公布的交通事故數據，福特公司假設每年由于車型設計缺陷，會有180人被燒死，180人被嚴重燒傷，另有2100輛車燒毀。根據當時的慣例，福特公司需要為每位死者提供20萬美元補償，并支付傷者6.7萬美元治療費用。再加上車輛的維修補償費用，福特公司每年需要付出將近5000萬美元。

　　而如果福特公司決定召回車輛修理，并修改原先設計，那么平均每年每輛新車將需要增加11美元的成本，每年公司需要多付出1.37億美元。從成本角度分析，福特公司決定不對該油箱設計缺陷進行處理，這樣每年可為公司節省8千多萬美元的費用。更令人驚訝的是，這段成本收益分析過程，并非無意泄漏，而是出現在福特公司提交給國家公路交通安全管理局報告中用以說明當年不召回有質量缺陷車型的理由。

　　商業利益在人的生命面前，從來沒有顯得如此冷酷無情。這也就是為什么包括豐田在內的全球知名車企寧愿花費高額的政治獻金以獲取隱瞞問題的灰色利益，并樂此不疲的原因。

　　商業利益還是生命安全

　　曾幾何時，成龍在面對媒體關于私生女事件指責的時候，脫口而出一句經典之語，“我犯了全天下男人都會犯的錯”。今天，奔波于全球各主要汽車市場不斷道歉的豐田公司總裁豐田章男，心中所想何嘗不是如此。

　　只可惜，主角名聲太顯赫，就喪失了湮沒于同儕中的權利。盡管包括美國三大和本田、尼桑在內的各大車廠，都有多多少少的產品質量問題，但豐田卻偏偏不能有。跟韓國車相比，豐田車沒有價格優勢；跟美國車相比，豐田車的技術創新有限；跟德國車相比，豐田車的操控性不值一提。連剎車優先系統都未安裝的豐田車，之所以在全球大賣特賣，靠的無非是一個品牌。而奠定這個品牌的基礎，就是質量。

　　沒有質量的豐田車，什么都不是。

　　豐田事件帶給我們的另一個啟示，就是汽車召回實際上已經成為今天車企經營活動的一種正常延續。在汽車這樣復雜的產品面前，大規模標準化生產的一個必然結果就是質量缺陷。曾經輝煌一時的豐田全面質量管理體系尚不能完全排除問題產品的產生，又何況那些掙扎在生存邊緣的小車廠產品呢？因此，我們雖然不能確定那些經常召回產品的車企是否是好公司，但那些從不發出召回的車企，很可能是對消費者不負責任的公司。

　　豐田事件的出現，是偶然中的必然。消費者面對的，是一個越來越復雜的產品世界。當我們坐在駕駛室中，把生命安全交給一臺連制造者都不能完全理解的機器時，你的心中又作何感想呢？■

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