任正非怒斥女兒孟晚舟的財務團隊：還過什么年！

　　前段時間，當看到任正非最新簽發的獎金制度后，一眾財務人簡直羨慕嫉妒恨，尤其贊同那句“錢給多了，不是人才也變成人才”。

　　然而天下沒有免費的午餐，我們眼紅華為的高收入，但更應該看到華為的高標準，尤其是作為公司創始人的任正非，那更加是以嚴格來著稱，說“六親不認”也不為過。

　　由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統，就曾受到任正非的嚴重苛責，甚至通發郵件進行批評。

　　引發任正非發飆的是華為《管理優化報》刊登的一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。

　　該文主要是說，華為內部的財務審批流程太復雜、財務人員經常設阻力等。文章部分內容如下：

　　對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規范，流程指導和說明往往比流程本身更難懂和復雜；

　　我們的流程建設多針對的是某個具體業務場景，防范的是特定風險，在設計上往往防衛過當，不考慮執行成本，更不用談面向對象的流程拉通和友好的用戶界面了；

　　公司呼吁各級主管要擔責，但現實的流程、制度或監管組織卻不信任主管擔責。經常遇到的場景是：“我是負責xxx的，這個風險我愿意承擔，流程能否走下去？”答曰“你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理”。

　　隨后在華為內部員工溝通社區“心聲社區”上引發員工關注討論，并最終引來了大Boss任正非。

　　任正非看到后，盛怒之下直接簽發并以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。

　　任正非在這份總裁辦電子郵件中，簡直就差指著鼻子罵了：

　　“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。

　　我們希望在心聲社區上看到財經管理團隊民主生活發言的原始紀錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰斗的阻力嗎？”

　　在華為后來的一次節前座談會上，任老板又發飆了。這是華為的傳統。新年前，任總都會和各個部門坐下來，聊一下這一年的感悟得失，讓主管們聊聊存在的問題和明年的想法。

　　據說，這場和財務部的座談會上，發言主要是二類：

　　第一種，邀功求賞型。花90%的時間來總結業績，只有10%的時間來談一個不痛不癢的問題，然后草草結束。

　　第二種，避實務虛型。“人工智能”講了好幾遍，“財務共享”講了好幾層，貌似已經探索到最尖端的前沿，但就是不講實實在在的工作做的咋樣。

　　忍無可忍，任總總結的時候噴著怒火道“還過什么年！”

　　任正非曾不止一次提到對財務人員的四點要求：

　　1、財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務；

　　2、財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；

　　3、沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO；

　　4、稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

　　總結成一句話，財務人員應融入業務。

　　融入業務，提升服務

　　在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。

　　什么叫低價值的會計服務呢？

　　很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事后的記錄，簡單重復，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智能興起后會計記賬有可能由系統自動完成，不需要會計人員動手。

　　如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業務服務，為一線作戰服務。

　　渴望進步，渴望成長

　　這一要求對任何職業的從業者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。會計人員對于專業知識的學習需要持續終身。

　　光學習會計專業知識就夠了嗎？顯然不夠。

　　要實現由財務會計向管理計轉型，我們還要學習業務知識、市場知識、管理知識、產品知識……學習應該是主動的，這些學習一方面是為了開闊視野，另一方面是為了能融入業務。

　　對于女兒孟晚舟分管的財務體系，任正非強烈渴望女兒的成長，渴望財務的成長，渴望財務價值的體現！

　　積累項目管理經驗

　　任總為什么把財務的項目管理經驗看得這么重呢？

　　對于像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。

　　如果想對財務工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個項目，這能讓你在最短的時間內了解公司的業務運作。因為一個項目周期體現了公司業務運作的全過程。

　　參加項目管理，能培養財務人員的全局視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業務運行的全貌。

　　CFO達到CEO素養

　　歐美企業有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業務的最后端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。

　　這一要求如果擱到國內企業，我們總覺得CFO欠缺點什么？歐美企業強調制度與流程控制，國內的企業除了明規則外還要講究潛規則、亞文化。CFO大多拘泥于專業技能，缺少應對潛規則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

　　任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。

　　任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是——財務人員必須要懂業務。

　　財務融入業務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經干部與業務干部的雙向交流計劃。

　　財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的干部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。

　　從各業務部門抽調干部到財經管理部任職，加強財經組織的業務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執、只會苦干不會巧干的作法。用任正非的話說，是在財經組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業務干部要先通過會計考試。

　　財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？

　　任正非給財務人員指出了三個方向：

　　方向一：參與項目管理

　　企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。　

　　方向二：參與經營分析

　　華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背后的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。　　

　　方向三：參與預算預測

　　財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

　　財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

　　作為一個中小企業的財務人員，如果能熟悉各部門間的業務關系，無論是對自己賬務處理直覺和自信的培養、還是對升職，都有很大幫助。

　　然而很多人一輩子都守著一個崗位，特別是大公司的財務人員，如果一輩子都只負責自己手頭上一塊小小的業務，很難在職業生涯上有所突破。

　　如果想在一個相對短的時間內熟悉公司各個業務的話，介紹幾個技巧：

　　一、多看

　　多觀察、多學習。有時候別人不一定有時間、或不愿意手把手教你，更多的需要自己觀察周圍的人是怎樣做的，了解業務流程，積累好問題一次性問清楚。

　　如果可以的話，多看看公司以前的業務以及處理方法等，這是重點！因為是真正的憑證和實際的案例，又是本公司自身的業務，無論是業務類型還是處理方式都比書上的實際得多~

　　如果想了解更多實例的話，網上有些會計論壇的討論也比較具有普遍性的參考意義~

　　二、多談

　　新時代對財務人員的要求可不僅僅是一天到晚對著數據，而是相應的溝通和交流能力。

　　跟同事

　　財會人員在收集成本數據的時候，要與生產部、物流部打交道；在發布報銷制度的時候要和包括銷售人員在內的全公司同事打交道；要知道業務模式，知道利潤來源點，知道公司運作整體的流程點……

　　財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。所以無論是本部門的同事還是其他部門的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方還能找個人問問。

　　跟領導

　　跟領導多談并不是打小報告。有一個大前提是要做好自己的本職工作：做好本職工作，不斷觀察公司的業務運營同時自己學習努力考證提升自己，在領導心中塑造積極向上的形象。這時候，跟領導匯報一下自己的工作心得，偶爾提一提改進的想法或者建議，同時了解領導的想法，能為你的工作加分不少。

　　如果有能力的話，多承擔責任，向領導申請參與項目的機會。這樣甚至想換崗位的時候，領導也不會覺得你太過突兀。

　　三、多做

　　紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。當你做好本職工作、參與一定項目、做出比較漂亮的成績的情況下，對自己的能力和經驗有信心了，就可以嘗試跟領導溝通申請換一下崗位。接觸不同的崗位也有利于讓你更加全面了解公司的業務流程。

　　總結：熟悉和做好現有工作，獲得新的工作機會，進入新的業務。

　　正如華為CFO孟晚舟所言：

　　當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

　　打開作業邊界，責任在哪里，我們就在哪里

　　打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里

　　打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

　　打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

　　打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

　　傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。

　　正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業務組織的關系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。