業內稱中石化改革看似大刀闊斧 內部卻波濤洶涌
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中石化：傅式改革半程
中石化集團的油服工程和裝備制造兩大業務進行了專業化重組，目標是把上下游一體化的“蛋糕型”經營模式，轉向國際石油行業通行的“千層餅型”專業模式
□本刊記者 李毅/文
16臺紅色壓裂車排成兩列，開足3.6萬馬力的功率，轟鳴著對地下致密的頁巖層進行水力壓裂。這些重卡要將壓裂液壓入深達數千米的頁巖層，使其形成網縫，以便采氣。旁邊同樣高大的混砂車，正將混合后的砂液輸送給壓裂車，這些砂液可以防止壓裂開的巖石再閉合。
這是中石化涪陵頁巖氣田壓裂現場的情景。今年3月24日，中石化集團董事長傅成玉宣布，頁巖氣勘探開發取得重大突破，將在2017年建成國內首個百億立方米的頁巖氣田。
轟轟烈烈的頁巖氣開發大潮，推動了中國石油工程服務以及裝備制造企業的快速發展。涪陵頁巖氣田壓裂現場的壓裂車、混砂車等裝備，全由中石化石油裝備制造的旗艦——石油工程機械有限公司生產。同時，負責實施壓裂的江漢石油工程公司，也隸屬于2012年底新組建的中石化石油工程技術服務有限公司。
上述兩家公司近期都發生了重大重組。2014年9月12日，中石化集團江漢石油管理局與中國石化(600028.SH,00386.HK,NYSE:SNP)簽署《關于江漢石油鉆頭股份有限公司的國有產權劃轉協議》，前者將所持江鉆股份(000852.SZ)的67.5%股權全部無償劃轉給后者。
同時，江鉆股份與中國石化簽署了《非公開發行股票募集資金購買資產的協議》。根據協議，中國石化同意江鉆股份以非公開發行股票募集資金，購買中國石化所持有的中石化石油工程機械有限公司100%股權。
同一天，中國石化與*ST儀化(600871.SH,01033.HK)簽署《資產出售協議》和《股份回購協議》。根據協議，中國石化同意受讓標的資產，并同意由*ST儀化回購并注銷標的股份。同時，*ST儀化與中石化集團簽署《發行股份購買資產協議》，*ST儀化向中石化集團發行股份，購買石油工程公司100%股權。
由此，中石化集團完成了對旗下石油工程服務公司和石油裝備制造公司的專業化重組，重構了整個集團的上游業務板塊。
作為老牌石油央企，中石化集團本身是上下游一體化的綜合性油氣公司，即：一滴石油從在地層中被發現，一直到被加工成產品油，從油槍加到消費者的汽車中，其中每一個環節，都由一家公司完成。
在上游，中石化集團的每個油田也都是一個將勘探、開采、服務、裝備制造業務捆綁在一起的小而全的綜合性公司。
這種經營模式是中石化掌門人傅成玉極力想改變的。接掌中石化后，他延續了在中海油的改革思路，即：專業重組、拆分上市。這套基于市場和國際石油公司發展經驗的理念，在很大程度上對中石化集團原有的文化、觀念與經營模式形成了沖擊。
在中石化集團2013年度工作會議上，傅成玉強調了2014年的四大重點工作，其中之一是：全面深化改革，繼續推進專業化發展，推進國內上游板塊“油公司”體制機制建設。
所謂“油公司”，即專門從事油氣勘探開發及銷售的專業化公司。因此，石油工程技術服務和裝備制造公司的專業重組及借殼上市，已基本實現了傅成玉的階段性目標，完成了對上游板塊的“油公司化”重構。
在中石化集團層面，綜合性的業務構架仍大半保留。從中國整個石油行業乃至能源政策決策層看，抑制競爭和創新的上下游一體化模式與觀念也仍占主流。因此，中石化集團向“油公司”的轉型，注定前路多艱。
逼出來的專業化
中石化集團剝離輔業的思路，實際早在陳同海時期就已有端倪。彼時，中石化下屬的河南南陽石油機械廠由于產品結構單一、市場競爭力弱，導致訂單嚴重萎縮，工廠連續六年虧損，債臺高筑，被列入集團資產剝離行列。
三大石油央企的一位油服業務高管曾去現場調研該待售資產，認為該廠基礎尚好，具備收購價值。但隨著陳同海腐敗案發，資產剝離一事亦就此擱置。
南陽石油機械廠的前身，是原石油工業部第二石油機械廠。1988年石油工業部分拆后，部屬的第二、第四石油機械廠分給了中石化集團，分別更名為南陽石油機械廠和江漢石油管理局第四機械廠；第一、第三石油機械廠，則分給了中石油集團。
中石化集團繼承的中國石油裝備制造業務已是半壁江山，實力不菲。但因中石化集團在上游油氣開發上是業務短板，中下游又有龐大的煉化和銷售資產嗷嗷待哺，因此始終難有余力來整合裝備制造和油服工程等上游業務。加之每個油田自成一統的小而全體制，使上游輔業完全分散化，與各油田主業捆綁，拆分重組難度極大。
另一方面，各油田的工程服務隊伍和裝備雖均有閑置，但因相互之間存在競爭，導致合作不足、內耗嚴重。甚至，在非洲等海外市場，存在著多支均打著Sinopec旗幟、卻相互競爭的隊伍。
轉型的契機，在于中石化國內資源枯竭帶來的油田主業轉型。吃不飽的油田隊伍，被迫向石油裝備制造及石油工程服務方向轉型，這為中石化集團上游輔業的大重組拉開了序幕。
江漢油田的資源枯竭較早，轉型也最具代表性。上世紀60年代江漢油田石油會戰，10萬會戰人員從大慶、玉門等地趕來支援江漢建設，盛況空前。2億噸石油和9700多億立方米的天然氣儲量，一直是江漢油田的傲人資本。但到了2008年，該油田資源開采殆盡。2009年，油田所在的湖北潛江被列為全國第二批資源枯竭城市。
重壓之下，江漢油田開始自救，而依托當年石油工業部第四石油機械廠的基礎，轉型做油服和裝備制造，無疑最具可行性。
彼時的江鉆股份，依靠和國際油服業巨頭貝克休斯(Baker Hughes)的合作，已經獨立上市，公司主業基本集中于鉆頭制造。
今年9月12日，中石化集團江漢石油管理局與上市公司中國石化簽署《關于江漢石油鉆頭股份有限公司的國有產權劃轉協議》，前者將所持江鉆股份的67.5%股權全部無償劃轉給后者。同時，江鉆股份與中國石化簽署《非公開發行股票募集資金購買資產的協議》，江鉆股份以非公開發行股票募集資金，購買中國石化所持有的“中石化石油工程機械有限公司”100%股權。
2013年1月15日成立的中石化石油工程機械有限公司，本部位于華中制造業中心武漢，公司業務涵蓋陸上鉆采裝備、海洋石油工程裝備、鉆具及井下工具和油氣儲運裝備等多個領域，成為中國最重要的石油機械裝備制造基地之一。
另一個成功轉型的例子，是資源枯竭的中原油田，轉型成為中石化集團的油服業務重鎮。
20世紀80年代，中原油田如日中天，但從90年代開始進入資源枯竭期，油田所在的河南濮陽市相關產業也逐漸萎縮，并被列入全國第三批資源枯竭城市名單。
中原石油工程公司，由此成為中原油田的主要競爭力。已在中東市場經營多年的中原鉆井隊，成為首支進入沙特阿拉伯石油工程市場的中國鉆井隊，該公司也成長為沙特國家石油公司——沙特阿美的陸上鉆井第一大承包商。
2012年12月28日，中石化集團石油工程管理部與中原油田、勝利油田、河南油田、江漢油田、江蘇油田、西南石油局、華北石油局、華東石油局等八家油田企業的石油工程業務、資產、人員，和國際石油工程公司、上海海洋石油局、工程技術研究院、物探技術研究院等四家石油工程整建制單位，整合重組為“中石化石油工程技術服務有限公司”。
這是中國石化唯一對外從事石油工程業務、參與全球競爭的綜合一體化承包商和技術服務商，其麾下勘探能力較強的華北石油管理局，原為地礦部華北石油地質局，2000年4月隨中國新星石油公司整體并入中國石化，后更名為中國石化華北石油局。目前，該局擁有200多支油氣工程隊伍，分布在新疆西北、內蒙古鄂爾多斯、東三省、川東北以及哈薩克斯坦、沙特和也門。
中石油資源管理局原局長、油氣專家查全衡向《財經》(微信公眾號 mycaijing)記者介紹稱，原地礦部的勘探力量對中石化集團的油氣勘探貢獻很大，新疆塔里木的塔河油田、四川盆地的普光氣田以及東海平湖氣田群，均為原地礦部的勘探隊伍所發現；原地礦部專家肖漢強則回憶稱，彼時以劉光鼎院士為領隊、包括肖漢強等人在內的地礦部專家團隊，聯合中科院海洋所、地球物理研究所及石油工業部等部門專家，還組建了中國第一支海上地震隊。
從“蛋糕”到“千層餅”
推動石油工程公司和石油機械公司專業化重組并獨立上市，傅成玉自有其邏輯。
首先是他在中海油任職時期形成的分拆上市改革理念，第二，他熟稔上游業務板塊“油公司”體制機制的建設。
而上述改革思路的大背景，則是國際油服巨頭競爭優勢大增的行業趨勢。今年上半年，國際油服巨頭的盈利數據好得出人意料。斯倫貝謝(Schlumberger)、哈里伯頓(Halliburton)和貝克休斯的營業收入，均較2003年同期增長了8%以上。后兩者的凈利潤同比增幅分別為20%和47%。
斯倫貝謝全球CEO帕爾·吉布斯賈德(Paal Kibsgaard)曾指出，“斯倫貝謝強勁的業績，源于海上油井業務和關鍵陸地市場業務的大幅增長，也得益于公司的執行力和新技術的滲透。”
上世紀70年代到80年代，國際油服公司相比國際石油公司，利潤相對微薄。彼時的油田服務技術難度不高，例如垂直鉆井等工作，石油公司自身即可完成。
當前業界情況正發生劇變。由于全球易于開采的油氣資源基本開發殆盡，廉價石油時代已宣告結束。各大國際石油公司需要投入更多的資金，來開采位于深海、深地層甚至極地的油氣資源，這使得掌握尖端勘探開采技術和裝備的油服巨頭擁有了更多競爭優勢。
根據中石油經濟技術研究院的統計數據，在2013年，中國三大石油央企的投資均向上游業務傾斜。中石油集團2013年上半年1177億元的實際資本投資中，勘探與生產板塊資本支出大幅增長10.78%；中石化集團2013年1月－9月的實際資本支出中，上游板塊更是大幅增長17.86%。
中國石化在2014年半年報中表示，公司下半年在勘探及開發板塊將繼續加大新區勘探力度，加快落實商業開發儲量；持續推進海外原油開發；加快推進涪陵頁巖氣田產能建設以及元壩、大牛地、川西中淺層天然氣田開發。
優勢增加的同時，亦對全球油服企業提出了更高要求。油服企業不能僅僅再依靠傳統的能吃苦、低價格等優勢，必須有很強的技術研發實力(包括勘探開采技術研發和相應的裝備研發)和獨特的開發經驗。無疑，這將使長期依靠低成本運作的中國油服和裝備企業面臨巨大挑戰。
業內人士指出，中國石油央企長期實行的上下游一體化“蛋糕型”壟斷經營模式，嚴重抑制了有效競爭和技術的研發創新。
中海油能源經濟研究院首席研究員陳衛東向《財經》(微信公眾號 mycaijing)記者指出，一直到20世紀70年代中美第二次石油合作時，中國才真正知道了什么是“現代石油企業”、“油公司”和“服務公司”。
其中原因，正在于中國石油企業“蛋糕型”經營模式。中國石油工業體系中，雖然根據工程項目將投資方作為“甲方”，將工程服務或裝備制造公司作為“乙方”，但兩方實際同屬一個集團。雙方的員工為“同僚”或“上下級”關系，兩方資產也最終全部體現在集團的財報中。
陳衛東認為，這種體制，使得市場難以檢驗服務和裝備公司的效率，無法對正確決策和重大創新的管理者及時給予激勵，也很難對錯誤的投資決策和效率低下的項目及時給予懲罰。失去了獎懲，“蛋糕型”公司也喪失了競爭和創新動力。“養人”和維持小社會的穩定，越來越成為了服務板塊的第一責任。
這種模式不利于構建有序的競爭市場，不利于產生上游板塊的獨立市場主體。因此，中國油氣服務和裝備領域的技術研發缺乏動力，整個石油央企集團的油服和裝備制造業始終缺乏國際競爭力。
反觀國際石油領域，由石油公司、油服公司、工程公司、裝備制造公司、管道公司及各種細分的專業公司，共同構建了“千層餅型”結構的石油工業體系。這種架構與“蛋糕型”架構最大的不同，在于上中下游的每一業務環節之間極少有股權關系，每一環節的每家公司，都是獨立的市場競爭主體。
“千層餅型”結構，使得各種中小專業公司得以憑借某一領域的出色專業技術，獲得存活和發展。在這一過程中，整個行業運行效率獲得提高，創新能力被激發，行之有效的新技術也被迅速普及，從而推動了整個石油工業的持續進步。
作為現代石油工業的發源地，美國正是憑借其健全發達的市場，最大限度地發揮了“千層餅型”架構優勢，從而實現了改變全球能源結構的“頁巖氣革命”。
盡管中國石油公司仍然是蛋糕型結構，無法像國際石油公司那樣做出“千層餅型”式的分離，但中石化麾下兩家專業公司的獨立上市，的確使中石化向這個方向前進了一大步。
橫向切開，再專業重組，然后獨立上市。沿著這三步，傅成玉最終重構了整個中石化的上游板塊，每個油田都成為真正純粹的油氣生產單位。而隨著石油工程等專業型公司的獨立，技術研發能力也在提高。
最近的中石化涪陵頁巖氣會戰，正是代表案例。中石化石油工程公司有41支鉆井隊參加了該會戰，該公司借此形成了一整套頁巖氣開發技術與經驗，其中包括水平井優快鉆井技術、長水平井段壓裂試氣工程工藝技術，以及“井工廠”鉆井和交叉壓裂的高速高效施工模式，這一切大大提高了中石化的競爭力。
改革反彈隱憂
油服公司與裝備公司分拆上市，但仍由中石化集團控股，這距離“千層餅型”的專業分工結構，仍有很大差距。多位油氣專家向《財經》(微信公眾號 mycaijing)記者無奈地表示，在當前體制下，當一家公司無法獨立改變行業現狀時，傅成玉和中石化作出的已是最佳選擇。
信達證券能源化工首席分析師郭荊璞分析指出，目前中石化最需要考慮的，是整合后的風險。當前的整合，是把此前零散而各自為戰的油服、裝備制造隊伍集中到一起，然后選拔出一批管理層。因此整合的最大挑戰是，“這個被橫向切出來的公司未來已是獨立法人，而且再沒有原來縱向一體化時油田母公司的照應，那么它在一開始是否能適應這種競爭？”
“除非你擁有尖端技術，能做國際石油公司無法完成的工作；或者你擁有成本優勢，能為國際石油公司省錢，否則對方為什么要找你？如果研發上不去，就仍然只能走低成本的老路子。”郭荊璞質疑，既然傅成玉強調石油工程服務公司未來的增長點在海外，那么其研發創新能力就亟須提升，但囿于公司和行業傳統體制，或很難實現。
國際油服巨頭，向來重視研發投入。例如，斯倫貝謝2008年至2013年的研發投入強度(研發投入占總收入的比例)，平均保持在3%左右的水平，其中2009年和2010年達到了3.5%左右。
目前，國際油氣工程技術服務公司的戰略動向，是持續保持對海洋、極地等新領域科研和相關業務的拓展與跟進。其在集中推進核心業務的同時，陸續對外圍業務資產進行剝離。
2013年的全球油服市場中，人工舉升和海底裝備的市場增長速度最快。以后者為例，深水領域已成為服務和裝備制造公司的兵家必爭之地。據中石油經濟技術研究院統計，2013年全球海底裝備的市場總值，已超過十年前2003年的4倍。
中石化集團上海海洋石油局工程院副院長薄玉寶研究稱，全球1200米超深水的鉆井船和鉆井平臺共有94艘，而中國僅有唯一的一艘——中海油麾下的“海洋石油981”。由此可見，中國的深水海洋裝備開發，面臨著非常巨大的挑戰。薄認為，中石化下一步走向深水，需要有一個自己的深水半潛式平臺，這個目標遠大，目前僅處于前期研究階段。
競爭力之外的另一挑戰，仍然在于中石化內部對改革的反彈。今日的中石化集團，并不同于當年傅成玉掌控的中海油集團。傅接手中海油時，其已有諸多業務板塊實現分立，專業分工比較明晰；另一方面，與中石化集團龐大的中下游資產相比，中海油是一家比較純粹的上游公司。
傅成玉對中石化上游業務的重構，必然伴生對相應企業文化的改革，必然和原有的既得利益群體、體制機制發生諸多摩擦。“從外面看，中石化改革大刀闊斧、氣勢驚人，其實面臨的內部反彈非常大，波濤洶涌。”一位接近傅成玉的人士告訴《財經》記者。
