杜秀

　　當下制藥業的不確定性尤甚……仿制藥洶洶來襲，反腐調查的持續時間及規模超出以往，經濟危機亦令歐美醫療市場屢遭重創。默克雪蘭諾全球總裁、首席執行官葛麗鶴將如何重新發動引擎？\

　　“機場休息室是否配有淋浴？請給我一支煙的時間。”在飛往中國的前夕，默克雪蘭諾全球總裁、首席執行官葛麗鶴(Belén Garijo)對下屬說。依照行程，她必須一下飛機就乘車前往數百公里外的目的地閃電般展開工作—甚至連洗澡的時間都沒有。困倦之時，她最大的奢求是抽一支煙以恢復體力。作為一名醫藥公司CEO，吸煙卻是她最簡單的抗壓方式。這多少令人奇怪。

　　“頻繁在各國工作并不是一個艱難的決定，而是一種犧牲。”葛麗鶴對《環球企業家》說。出于工作的需要，她曾在七個不同的國家和地區工作過。第一次前往美國工作時，她正懷孕七個月。上司對她說，這次不去，以后就沒機會了。最后，她帶著全家連同保姆一同去了美國。現在，她大部分時間都呆在德國法蘭克福，只有在假期內才能和分散在美國和西班牙的家人們相 聚。

　　而就在飛中國前一天，遠在西班牙的葛麗鶴和家人們外出吃了一頓愉快的晚餐，以慶祝她獲得西班牙國王頒發的“最佳CEO”獎項—以表彰她在法國制藥商賽諾菲-安萬特公司(Sanofi-Aventis)并購健贊(Genzyme)后在西班牙卓有成效的整合工作。

　　這是一頓難得的晚餐。葛麗鶴點了馬德里名吃西班牙燉飯(Paella)。南非美食評論家布倫特·米爾斯曼(Brent Meersman)在曾以“真正的男人做燉飯(Real man cook paella)”為題撰文介紹這道菜肴。

　　制作燉飯被視作男人的專利？葛麗鶴卻不這么認為。在工作之外，她亦是兩個孩子的母親，談起自己所做的燉飯時滿臉驕傲。做飯亦是她的一大愛好。除了燉飯，她也做肉汁火雞。不過，如果想讓她在晚餐時下廚，前提只有一個—家人都在同一個時區內。

　　困局

　　日理萬機的葛麗鶴面臨的棘手問題可不少。制藥公司的競爭核心是基礎研究和智力資本，其次是臨床開發。但在這些方面，她現在領導的公司卻曾經一度掉隊了。過去十年來，默克集團一直沒有新的重磅炸彈藥物獲批。最令人印象深刻的產品還是2003年獲批的癌癥藥愛必妥(Erbitux)。

　　在新藥研發上，挫敗亦接踵而至。之前曾被廣泛看好的多發性硬化癥藥物克拉屈濱(Cladribine)研發失敗，與Oncothyreon合作的癌癥疫苗Stimuvax也在III期折戟。另一個失敗的III期藥物則是默克雪蘭諾花了5.25億美元從Threshold獲得的小分子缺氧靶向治療藥物TH-302。好在其主要產品包括愛必妥、多發性硬化癥藥物利比(Rebif)以及促排卵藥果納芬(Gonal-f)銷售良好。

　　但補充產品線的努力屢遭挫折，不僅令公司賬面損失慘重，也大大折損了公司元氣—在2011年葛麗鶴加入默克雪蘭諾之前，正處于轉型期的公司兩年間經歷了四次換帥，而這卻讓她看到了施展拳腳的機會。“領導者的成長都是在困難時期。”葛麗鶴對《環球企業家》說，“如果沒有遇到挑戰，我會感到無 聊。”

　　在2013年就任CEO之前，葛麗鶴曾就任首席運營官，這為其贏得了資本和經驗。她重新梳理其研發過程，并重新組建了一個新的管理團隊。她從每年15億歐元的研發預算中拿出部分用于一些費用分攤的交易，尋找外部投資者負擔高昂的研發成本。例如與CRO公司昆泰達成為期五年的戰略合作，以加速臨床研究的過程。此外，她還積極需求外部合作項目及并購以擴展其在研產品線。(2013年9月，默克雪蘭諾與比利時納米抗體公司Ablynx合作，為其提供3500萬美元的研發資金。)

　　另一個任務則是削減成本，拯救銷售頹勢。深陷歐債危機的歐洲各國正削減醫療藥品開支，美國總統奧巴馬及其出臺的《平價醫療法案》也向制藥企業唱起了黑臉，伺機而動的仿制藥公司洶洶來襲。為了削減成本，葛麗鶴不得不大幅重組公司并裁員，甚至在2012年關閉了瑞士日內瓦總部。僅2011年一年，她就實現了約1億歐元的成本節約。“你必須有一個A計劃和B計劃。只有計劃A而沒有備選計劃去應對突發情況才是一種失敗。”葛麗鶴說。

　　葛麗鶴將目光投向亞洲、拉丁美洲、非洲等新興市場。上述市場擁有全世界三分之二的人口，藥品支出的小幅增長亦會改變全球制藥業的版圖。到2016年，全球藥品銷售額的30%將會來自于此。艾美仕醫療信息研究所(IMS)數據顯示其藥品支出有望在未來5年里翻倍，增長額預計會在1500億美元至1650億美元之間。龐大的中產階級、快速老齡化的人口使得對優質醫療資源的需求更為強勁。即使如此，空間依然很大。以中國為例，2016年，其藥品支出將會達到大約121美元／人，但仍遠遠低于美國的892美元／人。

　　“作為新興市場乃至全球醫療產業的發展引擎，中國市場的意義尤為重大。”葛麗鶴對《環球企業家》說。IMS統計顯示，2008年到2012年，中國醫療市場保持著火箭般的高速發展，醫療支出增幅達22%，是全球平均水平的四倍。盡管中國的經濟增速已放緩，但未來五年在醫療改革的背景下，中國的醫療水平和支出仍可保持14%和17%的增長，并將在2017年超過日本成為全球第二大醫療市場。獲益于此，葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)和輝瑞(Pfizer)等跨國巨頭在華年增速此前均高達40%以上。

　　但在中國，這一行業卻充滿高度不確定性，政策和監管環境的復雜性亦令人生畏。在中國，它由多重機構管理，包括衛生部、國家食品藥品監督管理局、國家發展和改革委員會、勞動和社會保障部、國家環保總局、國家知識產權局等等。這些機構的目標和職責不盡相同。此外，一系列的法律、政策和規章仍是未定之數：衛生部尚未從諸多的醫改方案中選擇和確定最后方案；發改委不定期的藥品價格調整，直接影響廠商的利潤；藥監局的諸多變化和有限的力量，限制眾多藥品再注冊和新藥注冊的進程。此外，各個省都有不同的藥品集中招標采購政策，而且變化頻繁。

　　2013年6月底，葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)爆出行賄丑聞。這一事件持續發酵，并流傳開來。賽諾菲(Sanofi)、諾華(Novartis)、禮來(Eli Lilly)等均被指存在腐敗行為。越來越長的指控名單令外資藥企高管、投資者和醫生都如坐針氈。

　　受此拖累，葛蘭素史克當年在華銷售額整體下降29%。即使未遭此類打擊，跨國藥企在華亦并非順風順水。中國在現代醫藥以及傳統醫藥方面都有很大的市場空間，并且在低成本原料藥的全球生產與銷售中變得越來越重要，這些都推高了本土對手的銷售額。根據工信部數據，2012年中國醫藥行業工業企業中，主營業務收入最高的外資藥企拜耳(Bayer)排名為第十，利潤最高的外企為賽諾菲，排名亦是第十位。

　　究其原因在于國務院頒布的十二五發展計劃已明確生物制藥、生物工程、生物農業和生物制造的戰略地位，并期望到2015年，國內生物產業產值將超過4萬億元。諸多鼓勵中國本土生物制藥公司的政策信號，令跨國公司的市場準入以及與中國本土科研合作的處境變得更加微妙。

　　方向

　　即便如此，葛麗鶴并未決定改變航向。2013年，她就曾四次到訪中國。在11月末的一天，她閃電般造訪江蘇南通郊區。在一塊滿是雜草的空地上，身著白色西服、白色珍珠項鏈和耳環的葛麗鶴宣布在這里興建默克雪蘭諾在中國的首家工廠，這亦是其全球的第二大制藥工廠。

　　這是一個雄心勃勃的計劃，南通工廠一期年產能就高達二十億片，最終產能接近九十億片，涉及糖尿病、心血管疾病、甲狀腺功能失調等諸多領域。葛麗鶴為此開出的支票高達6.5億元人民幣。

　　“你有沒有看到過什么東西，有二十億的數量？”默克雪蘭諾中國總經理及執行董事安高博(Allan Gabor)感慨地對《環球企業家》說。而就在數天前，默克雪蘭諾亦與百濟神州(北京)生物科技有限公司(下稱“百濟”)簽署了第二份共同開發和商業化協議，進一步加強在腫瘤領域的合作開發。半年前，雙方已就治療癌癥的第二代BRAF抑制劑BeiGene-283達成全球合作開發和銷售協議。

　　這些富有遠見的投資凸顯了默克雪蘭諾與中國市場日益緊密的聯系—這一趨勢正受中國政府在藥品研發領域大舉投資、龐大的內需市場以及諸多頂尖藥企科學家回流的影響。盡管中國為全球市場開發的創新型藥物仍寥寥可數，但默克雪蘭諾卻認為局面或將改觀。例如青蒿素(Artemisinin)最初由中國軍隊系統的科研人員研究開發，但最終卻由諾華(Novartis)商業化用于治療瘧疾。默克雪蘭諾顯然想成為類似的分享 者。

　　新藥的匱乏長久以來都是困擾制藥公司的終極問題，除此之前，還包括藥物專利挑戰、降低價格的政治壓力、巨額的研發費用和不確定的失敗風險。合并雖能實現規模效應，促進短期收益的增長，但若想實現可持續增長，推出新藥才是最有效的辦法—規模越大的制藥公司必須推出數量更多的新藥物。

　　但新藥的推出通常并不會來自于并購，而只會來自數十億美元的投資，只有巨額的資金保證才能確保新藥物的誕生。競爭的迫切使得提升本地化研發規模、質量與速度同等重要。截止2013年底，默克在中國的研發和業務投資已超過18億元。考慮到這一市場的特殊性，葛麗鶴甚至要求安高博直接向其匯報。“只要需要，我會隨時拿起電話中交談，甚至每天三次。” 葛麗鶴說。

　　“老兵”安高博被其寄予厚望。這位前輝瑞全球醫藥集團新興市場事業部北亞區總裁曾在輝瑞工作長達25年。但在首次與葛麗鶴見面談話半小時后，安高博就發現她是一個特別的人—夠強勢，對制藥業有特殊的愿景，經驗與判斷力亦頗佳。他用四個詞形容她：clear(清楚)，decisive(決斷)，fast(敏捷)，fun(有趣)。“她會直接說出她的想法，即使是壞消息。這是吸引我跟葛麗鶴工作的原因之一。”安高博說。“她很直接。我比較適合這種風格，有什么就說什么。少廢話才能多干活。”

　　安高博曾在亞洲、拉丁美洲、南美洲都工作過。中國的變化速度和規模遠大于他所經歷的其他市場。在他看來，當規模和速度一同變化時，默克雪蘭諾變革所需的動力就需上升到另一個層次。安高博認為在中國競爭的關鍵是要找到特定的商業模式，并且加速商業模式的演變。“現在的重組看上去并不像一個典型的重組，它更是一種對投資環境的適應。對于醫療市場，你必須適應環境。”安高博說。

　　好消息是默克雪蘭諾的籌碼猶在—擁有頂尖的技術和研發實力，人才儲備以及大批量的生產制造經驗，但這還不夠。安高博認為最難的部分是企業的軟實力，即人、管理、領導力。而這正是以往公司長期被低估的方面。

　　在中國，另一個被低估的領域是“模糊地帶”。很多時候，安高博必須在沒有完整的信息的情況下做決定，而在其他市場則能從醫院獲得詳細、準確、及時的數據，但這在中國卻都無法落地。這迫使他有時會用一種奇特的方式管理公司，開會時，很多人的中文、英語、德語、西班牙語、意大利語夾雜在一起，如果聽不懂意思，他都會開玩笑說來一個“南卡羅納版”的解釋，以此測驗是不是有人不懂裝懂—他認為真正了解復雜的東西就必須提煉精華和重點。

　　中國市場的特殊性在于宏觀環境、經濟政策、公司經營等多個變量同時作用。安高博認為成功的本地化必須未雨綢繆，盡可能規劃好各種對策，而且要對模糊地帶有一定的容忍度。“在中國，如果你認為你完全搞懂了一件事，接下來的事可能會讓你特別意外。” 安高博坦言這是經驗之談。

　　葛麗鶴亦感同身受。她認為驅動業務增長的關鍵是讓公司在發達國家和新興市場擁有不同的發展模式。為此三年前，葛麗鶴曾提出了“Fit for 2018”的變革動議。這場全球化變革涵蓋了公司所有的業務部門，其中，最核心的改變是文化。“唯一沒有變化的是公司的股權結構。” 安高博感慨說。

　　葛麗鶴力促公司將運營重點由歐洲等傳統優勢地區轉向中國等高增長地區。為了實現這一目標，她對51個關鍵崗位進行了調整，重組公司結構及全球化運營網絡，重新定義的業務重點，并為公司變革搭建可持續的框架。她為了確保行動有效，設定了兩個行動周期。2012至2013年建立一個全球性的組織，實施提升效率，并制定長期發展戰略；2014至2018年重點挖掘未來的增長機會。

　　在中國，葛麗鶴希望能以落地研發驅動業務，取代過去單純銷售藥品的模式。她為之設定的目標是令默克雪蘭諾在2020年躋身為中國前五大制藥公司，營業額突破十億歐元。而這意味著更多的研發投資，更大的產能，以及更延伸的產業鏈。

　　延伸

　　與百濟的合作正是產業鏈拓展的一部分。一種名為BeiGene-283化合物被默克雪蘭諾寄予厚望。這是一種用于治療癌癥的第二代BRAF抑制劑，由百濟在中國發現并研發。研究表明，在惡性黑色素瘤、結直腸癌、肺小細胞癌、甲狀腺癌、肝癌及胰腺癌等均存在不同比例的BRAF基因突變，而BeiGene-283對該基因中促進癌細胞生長的蛋白質有抑制作用。

　　百濟曾耗費三年，投資數億元研發這一藥物。早在臨床前開發階段，它就已被數家跨國藥企盯上—制藥業世界排名前十的醫藥巨頭中有五六家都曾接觸過百濟。“最后談到細節的有兩三家。”百濟神州創始人兼首席執行官歐雷強(John Oyler)對《環球企業家》說。

　　歐雷強最終選擇結緣默克雪蘭諾。在華盛頓的一次學術會議上，歐雷強在聽完對方的演講后對其一見鐘情。他曾擔心合作會被大公司官僚和冗長的流程拖累，但葛麗鶴很快用行動打消了她的疑慮。

　　歐雷強早就聽說過葛麗鶴，但直到2012年兩人才見面。簡短溝通之后，葛麗鶴馬上打消了他的顧慮—百濟對其研究仍處于臨床前階段，這在整個藥物的研發過程中相當早期。要搶先上市，除了充足的資金之外，還急需高質量的臨床試驗及豐富的藥品注冊經驗。而這都是默克雪蘭諾的強項。此外，打動歐雷強的還包括默克雪蘭諾對產品及中國市場的深刻理 解。

　　中國腫瘤發病情況與全球并不相同，肺癌、肝癌、食道癌、胃癌均為高發病種，一年新發病例就占全球50%。“這幾個腫瘤在全球的醫療選擇相對來說不太多，是非常高的未滿足醫療需求，也正是我們的研發重點。”默克雪蘭諾中國研發中心負責人郭峰對《環球企業家》說。

　　半年之后，雙方就決定展開合作。根據合作條款，百濟將負責 BeiGene-283 在中國的開發和銷售， 默克則將責全球其他國家地區的開發和銷售。協議簽署后，百濟還會收到一筆預付款。如果臨床開發獲得成功，且在中國及全球其他地區達到預期進度，百濟還將獲得高達 2.33 億美元收益。依據協議，百濟未來在銷售上還能取得凈銷售收入基礎上可達兩位數百分比的分 紅。

　　此后的研發進度令人驚嘆。2013年7月，百濟已申報澳大利亞的臨床I 期試驗，11月，首位病人已經開始服用基于該化合物制成的腫瘤抑制藥物。“這在同行業算很快了。”百濟神州藥研生物首席總監羅侶松對《環球企業家》說。羅曾擔任葛蘭素史克公司首席科學家，深知速度對藥物研發的重要性。

　　制藥界的競爭向來都是豪賭—作為世界上最燒錢的行業之一，每款新藥均需投資數億美金的研發經費，但90%最終都無法上市，而贏家通吃可靠一個新藥專利獲利數十年。郭峰對研發速度感到滿意。他領導著默克雪蘭諾中國研發中心超過兩百人的團隊，負責完成從實驗室研究、臨床研究再到上市報批的藥物研發過程。以往郭的主要工作內容是將默克全球產品線及適應癥產品帶到中國，而百濟項目的魅力在于他要對中國獨有高發疾病的適應癥進行開發，反哺全 球。

　　除了百濟，默克雪蘭諾中國研發中心還承擔從I期到III期三十余個不同研發項

　　目。它每年投入總收入20%以上、超過10億歐元的資金用于發現和開發新的治療藥物，也是全球為數不多且已取得成功經驗的“分層醫學”早期實踐者之 一。

　　秘籍

　　所謂的“分層醫學”，即指根據患者的基因型和生物學特點，預測對一種特定藥物的反應，從而確定最匹配的治療方案，盡可能降低治療風險，提高療效。這是一種個性化的治療方法。對于多數患相同疾病的不同病人，傳統的治療方法是用同樣的藥、標準的劑量，但實際上不同病人在治療效果、不良反應方面有很大的差異，有時候這種差異甚至是致命的。

　　“分層醫學”則可以解決這個問題。尤其在腫瘤等重大疾病的救治方面，它可根據患者不同的基因和生物學特點進行針對性治療。常規而言，個性化會導致藥廠市場容量的縮小，但默克雪蘭諾的另類做法卻能規避這一切。

　　例如愛必妥是一種生物靶向抗癌新藥，最初被批準用于轉移性結直腸癌。但采用分層醫學治療理念后，它的市場反而擴大了。默克雪蘭諾通過基因檢測判斷，令其跨入直腸癌的治療領域。通過對分型后患者進行用藥研究，廠商最終可以找到更多的適用患者。

　　令人稱奇的是除腫瘤產品外，默克雪蘭諾現有超過80%的產品研發都采用了“分層醫學”模式。通過分析和評估基因學特征和生物標記物，醫生就能進一步明確哪些患者會對特定治療產生療效。在郭峰看來，這些生物標記物的探求只是一個開始，默克雪蘭諾最終希望的是提供個性化治療。

　　這將開啟新的銷售模式。例如一部分癌癥病人若不響應針對某個疾病開發的藥物，或是服用一段時間后失去療效，就仍需要別的藥物聯合治療。但這對大多數制藥公司而言都是全新領域。除癌癥之外，糖尿病、心血管、內分泌等慢性疾病領域亦

　　如此。

　　跨國藥企如果想最大限度獲利，除了要創新，對產品線做本地適應性開發外，還需要盡可能縮短從臨床到上市的時間。默克雪蘭諾的本地化研發實力和速度均不俗。例如CMET抑制劑項目是中國領導的肺癌全球二期的概念驗證性試驗，這一項目甚至吸引了韓國、臺灣、新加坡等國家和地區的參與。郭峰入職才7個月，這一項目就已進展了半年之久。“這只有在決策很快的公司才能做得到。”郭

　　峰說。 

　　葛麗鶴希望能夠走得更快。但類似CMET這樣的創新藥在華上市卻面臨諸多難題。首當其沖的就是注冊批準。根據IMS的統計，在中國，化學類的新藥獲得臨床準入證約需10到20個月，生物類新藥則需要16到22個月。此外，中國藥品注冊周期較歐美滯后2年左右，新藥從注冊直至上市平均延后3年，最終進入醫保目錄也滯后6到8年。而藥品專利周期通常只有20年，反復實驗和冗長的行政審批使得新藥真正進入醫保目錄的時間僅有四年多時間，因此時間寸寸如金。

　　依托本地化研發縮短時間正是郭峰的任務。他以最快速度將國外已完成臨床I期的項目帶到中國，而這正是中國藥品注冊法允許的最早時間，通過加大中國臨床實驗的數量，上述此舉可節約超過一年的時間。為了爭分奪秒，安高博則給足了郭信任—沒有任何人會對其研發工作指手畫腳。“這在跨國公司里幾乎是前所未有的。”郭峰說。

　　除了研發新藥，默克雪蘭諾執行副總裁、全球制造和供應部負責人胡特認為能否將力量在特定時間輸送到戰略要地也至關重要。默克雪蘭諾除了一方面在分層醫療的戰略下應開發針對中國高發疾病的適應癥藥物，另一方面還要確保供應鏈的完整和充足供應。2013年，默克雪蘭諾的“賽治”和國產“他巴唑”兩種治療甲亢的首選藥物曾在中國多個省市斷貨，錯失銷售良機，工信部甚至一度不得不安排中央醫藥承儲單位進行收儲。

　　“如果我們有本地生產能力的話，就可以更好地滿足患者的要求。”安高博感慨地說。在他看來，南通工廠的投產正源于此。這一戰略性工廠不僅將生產中國國家基本藥物目錄中的甲狀腺、心血管、糖尿病藥物等常見疾病的治療藥物，未來還會涉及生物藥品的分裝。“只要拿到許可，我們希望能夠在中國生產本地市場需要的所有藥品。”葛麗鶴說。

　　精耕

　　默克雪蘭諾亟待破局。早期它在中國的業務活動僅是營銷和銷售，但隨著新興市場成為中期戰略發展重點，若要使中國成為增長的引擎，研發、生產、制造、銷售等環節都必須兼顧。

　　中國流行病情況特殊，肝癌、胃癌、食道癌等在歐美地區發病率一般，但在中國卻是多發疾病。調整在華銷售的產品組合至關重要。此外，由于人均收入不平衡，藥物的價格區間必須涵蓋從低端到高端。而制造端不僅應包括基礎名單上的普通藥物，還應能與研發中心互動，推動新的產品。

　　如此一來，業務細分就尤為必要。甲狀腺疾病即是其一。作為世界上最常見的疾病之一，中國有超過1億甲狀腺疾病患者，但治療率不到5%。最常見的甲狀腺功能減退癥已達到流行的程度，但通常由甲減引起的肥胖、困倦、記憶力減退、月經不調等癥狀很難讓人意識到是甲狀腺出了問題，即使去了醫院，患者常常掛號到心內科或腎內科。誤診不僅耽誤病情，甚至還會引發嚴重后果。

　　甲狀腺的治療費用其實不高，治療關鍵在于疾病的確診。“甲狀腺疾病的診斷率極低，這絕對是我們可以努力的方向。”安高博說。

　　甲狀腺市場副總監夏青已在默克雪蘭諾待了十三年，在這一領域，默克雪蘭諾的市場份額已超過80%，起初這項業務因藥價過于便宜而并不被看好—每個病人每天的用藥成本只有0.4元。利潤太低使得本土藥企都寧愿退出這一市場。

　　夏青卻并未選擇放棄。他為其制定的增長戰略是以學術發展驅動商業增長，并將資源聚焦到對整個學術發展和市場擴展有利的機會上。無論是內分泌科、甲狀腺外科、核醫學科甚至婦產科，只要與甲狀腺有關的領域，夏青及團隊都會跟進。“我們要做的是讓所有的醫生一想到甲狀腺，第一時間就會去找默克雪蘭諾。這不是個商業品牌，而是一種學術品牌。”夏青對《環球企業家》說。

　　這是一條荊棘之路。與腫瘤類原研藥及其仿制藥存在巨大的價格差不同，賽治這類藥物利潤低微，與國產仿制藥相比價格并無優勢。2006年，仿制藥憑借大的營銷投入殺進市場，默克雪蘭諾市場份額一度下跌，但仿制藥很快發現無利可圖，只好撤出。這給了默克雪蘭諾反戈一擊的好機會—現在旗下品牌賽治和優甲樂已名列所有中國現有的甲狀腺診治指南中。“要穩扎穩打，持續地做對的事情。”夏青說。

　　為了更好的輻射特定人群，2008年，默克雪蘭諾投資2000萬元人民幣與衛生部國際交流與合作中心合作開展為期三年的“中國甲狀腺疾病教育項目”，這是該領域我國迄今最大的健康教育項目。除了配合政府做流行病學調查，默克雪蘭諾還在全國設立了6個地市級內分泌醫生培訓基地，系統性講解診斷、病理、藥物治療等知識。此類會議形式非常簡單純粹，地點借用醫院教室，沒有交通費，沒有禮品，用餐有時也只是盒飯。這種不計回報、簡單純粹的舉動贏得了醫生們的尊重。即使在全國最高層的內分泌會議上，醫生們所提的最高要求也只是單人間。

　　一次，夏青曾邀請廣東的某位醫生去大連參加甲癌多學科聯席會議。該醫生堅持要坐頭等艙，夏青無奈只好單獨給他買了頭等艙，其他人則都是經濟艙。會議結束后，醫生找到夏青說：“原來你們不是來賣藥的。”隨后他退回了機票錢。這件事情對夏青觸動很大。“這種事情經常會發生，我們跟醫生建立了很牢固的信任關系，而不是互相利用。”夏青說。

　　去年四月，夏青在成都準備年度甲狀腺中國論壇，國內外內分泌、外科、抗癌學會等諸多專家均前往參加。會議準備召開的當天，地震卻突如其來。會議廳的水晶吊燈墜落，所幸沒有砸到人。夏不得不連夜將所有專家撤離成都，會議最終取消。事畢，感慨萬千的他在會議室門外面照了一張相，裝進了紀念冊。葛蘭素史克事件后，考慮到影響，夏青一度曾考慮減少會議次數，但熱情的醫生們卻說不用，該做什么就做什么。這很令他感動。

　　依照葛麗鶴所設定Fit For 2018的框架，夏青所領導的甲狀腺將與糖尿病合并成為內分泌和代謝事業部。如此兩者能互取所長，同時緊跟國內醫改政策走向。“新的招標模式和基礎醫藥目錄我們都要認真研讀，否則之前的工作就可能白做了。”夏青說。

　　拓荒

　　較之于在甲狀腺領域內的品牌強勢，默克雪蘭諾的糖尿病業務則是另一番景象。

　　內分泌和代謝事業部高級總監金方千急需在這一領域建立強勢品牌，推動格華止(二甲雙胍)—這個在華上市20多年的產品持續增長。

　　這是一塊前景廣闊的市場。中國有1.5億人糖耐量下降，有9200萬糖尿病患者得到確診，但僅1500萬病人的血糖得到合理控制。默克雪蘭諾的糖尿病產品格華止雖已進入國家藥物指南，但一線治療使用率仍比其他國家低13.4%。

　　格華止是II型糖尿病治療的基石治療方案之一。但競爭對手諾和諾德和拜耳在這一領域有著更豐富的產品線和更充裕的推廣資源，金方千不得不另辟蹊徑將重點放在強化醫生對于藥物指南的遵循上。

　　金方千發現盡管指南將格華止定位為一線治療，但很多醫生在實際操作中并未完全遵循這一點。“國內外所有的指南都把二甲雙胍放在基石的地位，但是醫生的處方行為卻受很多因素影響。”金方千解釋說。

　　金采取了雙管齊下的策略，一方面，強化公司在唯一一家在內分泌兩大領域都有產品的優勢地位，并借勢將甲狀腺論壇升級擴展為內分泌的論壇，利用已有的學術和政府合作平臺，強化產品聲望。另一方面，默克雪蘭諾強化了與中美上海施貴寶制藥有限公司的合作規模。雙方已于 2013 年7月1日起開始在華聯合推廣、銷售格華止。

　　但融合并不容易。最初兩者仍各自負責一半的市場推廣，但因文化、背景和對市場的理解不同，合作并不順暢。金方千曾花費兩個月時間與施貴寶解決問 題。

　　安高博也給了金方千足夠的信任。以往從總部引進的新產品多為創新藥，而非舊產品，對于糖尿病這類市場需求巨大、專業度非常細分的產品重視也不夠。金千方上任后為內分泌和代謝事業部制定了三年的規劃，包括人員數量，管理結構以及與施貴寶的合作方案等。安高博很快就批準了。“特別是新增人員的計劃，這是非常不容易的。”金方千說。

　　類似的市場錯位情況在心血管事業部業存在。在全球，默克雪蘭諾的康忻是市場份額第一的品牌，但在中國卻是第二，且跟第一名阿斯利康差距不小。

　　根源在于其產品組合過于單一。在心血管領域，創新性產品不多，阿斯利康有四五種心血管產品，市場聲音和整合資源遠超僅有一種主推產品康忻的默克雪蘭諾。前者的醫藥代表拜訪一個醫生可以講幾種產品，而默克雪蘭諾只能講一個產品，單人成本會高出許多。為了改變這一狀況，默克雪蘭諾已推出新產品喜格邁，但它仍處于市場培育期，且沒有進入醫保目錄，銷售額也很低。

　　但心血管產品市場總監石虹并未氣餒。她發起挑戰的方式是首個提出在進行高血壓管理時亦要注意心率，這也是中國2011年高血壓指南里并未提及的一點。而當下醫學界也開始關注心跳次數和心臟健康、壽命的關聯性—在心率管理上，醫生用的最多的正是默克雪蘭諾的康忻產品。

　　“其實這應該是老大做的事情，但老大沒有去做。”石虹告訴《環球企業家》。石認為這給了默克雪蘭諾反擊的機會，因為心率管理在未來三到五年將是熱點話題。在國內參與醫生討論時，石虹曾號召總部在全球進行首個關于心率高血壓死亡風險的臨床研究，而這一領域在全球尚是空白。石虹認為開展類似的項目研究，對于延長康忻這個產品的生命周期管理意義重大。

　　葛麗鶴對處理此類“中國需求”也非常開放—只要下屬方案有說服力，她都給予支持。“我覺得葛麗鶴對中國的觀念，跟她對另外一個國家的觀念是不一樣的。”金千方說。

　　在荷蘭人高倫博(Paulus Koolenbrander)看來，中國市場的潛力無處不在，但必須因地制宜。以他負責的生殖事業部為例，默克雪蘭諾是唯一在不孕不育的治療中能提供全重組系列產品的公司，這一部門是全球最早進行生殖健康研究的部門，對銷售額的貢獻也最大。“我們希望能開發更多更實惠的個人支付項目。”這是安高博對生殖部門的戰略規劃。

　　在中國，有2000多萬對夫妻患有多種類型的不孕癥。高倫博的任務并不復雜，即幫助這些夫妻變成為人父母。但挑戰在于溝通渠道—中國人對不孕不育的意識和認知整體偏弱，遇到問題不好意思去醫院，很多人會因為心理壓力過大而放棄治療，很少主動轉到生殖中心做IVF(體外人工受精)。約有50%的病人是通過病友渠道介紹而來，此類人群的信息傳播渠道極其狹窄。

　　此外，中國大陸的生殖醫療市場仍未成熟，整個大陸地區只有220家可做IVF的生殖中心，而臺灣一個地區就有70家。為此，高倫博必須依據全球網絡幫助中國新建的生殖中心熟悉成熟做法，并協助平衡每個生殖中心的接診人數。

　　他的長期目標不僅僅是增加醫院就診數量，還包括監控整個IVF的過程。他的工作已卓有成效—全球不孕癥治療成功率是30%，而中國則能達到35%。截至目前，默克雪蘭諾已與中國220個生殖中心建立了合作關系，提供IVF病人資料手冊，并為護士做培 訓。

　　類似的培訓還有很多。例如默克雪蘭諾亦是首個把歐洲腫瘤學會(ESMO)結直腸癌培訓基地帶到亞洲的公司。從2010年開始，它已逐步覆蓋到中國80個重點的醫院，ESMO海外學者的巡回演講也達到8輪次。這些聲譽卓著的學者每次講學都會持續1周左右，其中包括業內著名的哥德堡醫學院結直腸癌專家卡琳·克里根(Karin Kjellgren)教授。卡琳不僅出席講座，還親自參與醫院查房，檢查患者因為服藥產生的皮疹等。“她也不戴手套，直接就去碰了。” 腫瘤市場總監王靜對這一幕印象深刻。

　　通過這樣的實戰培訓，醫生們不僅能跟海外學者學習理論，還落實到病例實踐上。

　　此類培訓對于挽救生命與拓展生意均非常重要。通常晚期結直腸癌病人預期壽命只有一兩年，經過治療可延長到三年。但首診發現的概率只占20%左右，多數都是復發的，而大多數復發病人均已失去手術機會。如果通過默克雪蘭諾愛必妥的術前聯合化療，三分之一的患者可獲得第二次手術的機會，如果二次手術成功，48%的患者能延長約五年的壽命。

　　王靜透露從三期臨床數據上來看，愛必妥的療效是最好的。但其推廣的最大難度是藥品偏貴，且未納入醫保范疇。為此，默克雪蘭諾從2012年10月份正式啟動了慈善援助項目，委托北京紅十字基金會發放藥品，累計援助患者已達1300多人。

　　成效

　　上述策略卓有成效。過去三年，在葛麗鶴的領導下，“Fit for 2018”轉型方案中的各項指標均顯著提高。受惠于中國市場的強勁推動，新興市場首次占據最大份額，達到 37%，超出了歐洲36%的表現。

　　2012年，默克雪蘭諾在公司業務部門進行廣泛重組的情況下，仍保持了銷售和利潤的雙增長。其總收入為64.05億歐元(2011年為59.2億歐元)，增幅8.2%。

　　其一次性項目前息稅折舊及攤銷前利潤為17.85億歐元(2011年為15.69億歐元)，同比增長13.8%，利潤率亦由28.2%增至29.8% 。2013 年前三個季度，其銷售額仍保持3.8%的增長，息稅折舊及攤銷前利潤(不計一次性項目)增加了 10%，達 14.55 億歐元。

　　葛麗鶴坦言如此高效工作的秘訣是“盡量保持專注”。23年前，她放棄了在西班牙擔任住院醫生的機會，選擇加入雅培，之后一直浸淫在醫療行業。當時，她選擇醫生做職業的初衷在于避免治療傷害，為患者提供最好的治療—事后，葛麗鶴發現這與做管理很相似。“領導者的首要目標是不傷害，這是我在管理者的角色上經常做的練習。”她解釋說。

　　在從事八年藥理學研究后，她加入羅納普朗(Rhone-Poulenc)擔任腫瘤部門業務總監。“我不在乎是不是要從醫藥代表做起，或作為是某個業務部門負責人。我就是這樣從醫生轉型成商人的。” 葛麗鶴回憶說。當時，她必須白手起家，因為羅納普朗克當時并沒有這項業務，而后她取得了成功。

　　她一度以為女性在職場上必須遵循一種特定的方式：強勢、模仿男人的行事風格。這些都曾幫助她獲得成功，但隨著經驗和自信的增加，她開始對此懷疑這種“先入為主”的錯誤觀念。“破除它們，你必須極度自信。我始終相信自己是主宰者，在一個特定的位置耗盡精力后，我就會做出必要的決定。”葛麗鶴說。接下來的15年間，她追隨羅納普朗克合并到安萬特-賽諾菲，不僅領導了賽諾菲在歐洲市場的轉型，還主導了賽諾菲和健贊的整合。

　　現在則輪到了默克雪蘭諾。在工作中，葛麗鶴總是有話直說，無所畏懼，強勢而犀利。不久前，葛麗鶴主持進行2014年公司的運營評估。其中一個團隊提出某產品要下調價格。她追問為什么？下屬說因為該產品在走下坡路。葛麗鶴則拒絕答復，并要求對方拿出與其他國家的對比數據，最終她采納了意見。“他們很高興，我也是，因為他們經受到了挑戰，我認為這是領導者應該做的。”葛麗鶴對《環球企業家》說。“敢于冒計算過的風險，了解在最壞的情況下會發生什么，這都是能讓人成長的辦法。”

　　但在工作之外，葛麗鶴亦有柔弱的一面—尤其是兩個女兒晚上出門的時候。雖然她知道無法控制女兒的一切，也必須信任他們，但仍會徹夜難眠。這一刻，她只是個純粹的母親。