經濟觀察網 陳岳峰/文 更名為娃哈哈國際精品商場顯然不可能改變娃歐商場的命運。有媒體報道稱，負責娃哈哈零售業務的娃哈哈商業股份有限公司運作已幾近停滯，高管已集體停職待崗。整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。

　　盡管娃哈哈集團董事長宗慶后在接受廣州某媒體采訪時對此予以否認，并稱可能是一名副總經理被免職后在散布謠言。但娃哈哈商業公司內部矛盾已然昭顯，且不會只是免職一名副總這么簡單。而出現這種狀況，雖然不代表娃哈哈集團準備拋棄進軍零售業的戰略，但至少表明宗慶后的“零售夢”遭遇了重大挫折。

　　一個多月前，宗慶后高調宣布廢棄娃歐品牌，將之改名娃哈哈國際精品商場，還強調娃哈哈未來3~5年開100家購物中心的目標不變。與這種底氣十足形成鮮明對比的是，去年11月在杭州開出的首家娃歐商場經營慘淡，持續虧損，幾乎淪為“空城”。

　　除了娃哈哈自己，娃歐一出生就不受“待見”，甚至有人戲謔地說，娃歐倒過來念就是“OVER”，很不吉利。而以業內人士的眼光來看，娃歐就是一個異類，即外行開出的一家不倫不類的百貨店，失敗是意料之中。

　　然而話說回來，娃歐也沒有到那樣一文不值的地步。在某些方面甚至還有些創新，比如獨家代理包括服裝、箱包、手表等歐洲二三線品牌，這是國內很多零售企業都做不到的，有意思的是，它還恰好契合了時下百貨自營呼聲一浪高過一浪的風潮。

　　但娃歐有些生不逢時。實體零售正好趕上最不妙的一段時光，百貨業尤甚。先不談其他因素，僅外部環境就多少注定了娃哈哈這個新手在零售業里難以像其浸淫了幾十年的食品飲料般行云流水。

　　娃歐的品類選擇從理論上講與很多零售企業形成了難得的差異化，然而卻沒有考慮市場的實際因素。娃歐商場的品牌多是歐洲的二三線品牌，其中有些是在國外受青睞的小眾品牌，按理在國內也同樣會受到追捧。不過，中國人的消費習慣尚未全部完成理性化的轉變，還處在盲目跟風和追求高檔品牌的階段，也就是沒有過渡到歐美消費者的從自身個性與適合與否出發。

　　更重要的是，娃歐選擇的品牌很多在國內根本不為人知。而產品培育市場和塑造品牌是個漫長的過程――這本來是擅長做產品品牌的宗慶后的拿手好戲，卻不知為何被忽略了，所以貿然切入、從天而降的娃歐，不僅讓業界驚愕，也讓消費者茫然。倘若娃哈哈能耐心一些，或者從前幾年就從營銷上導入歐美小眾品牌文化，引導消費者和市場對其有一定認知后，再開始娃歐商場的運作，效果應該會好很多。

　　娃歐當前的失敗在于經營太過外行，更名是沒有實際意義的，因為消費者不會買賬。零售業看似門檻很低，實際上卻隔行如隔山。宗慶后豪言的3-5年的100家購物中心并不具備太大的可操作性。娃哈哈本身就缺零售專業人才，而從娃哈哈商業成立一年多就換過三任總經理、挖來的商業運營團隊也先后離開來看，外行與內行在經營理念上的分歧想必不小，宗慶后可能也并沒有太明晰的戰略，據說目前娃哈哈商業的運營團隊大部分是集團老員工――很難想象沒有商業運營經驗的團隊如何將娃哈哈國際精品商城正常玩轉？

　　不過，宗慶后的優勢是不缺錢。盡管不是有錢就能玩得轉零售業，但有錢并且有時間很重要。如果能夠在人才、招商及運營管理上有所突破，暫時受挫的娃哈哈商業未必沒有重振的可能——這說起來容易，做起來何其難。當然，至少從目前宗慶后的態度看，娃哈哈有的是時間玩，是吧？