兩次復興失敗，勵精圖治五年，一汽這一次把人力、物力、財力全心投入到紅旗品牌上，以“完全自主研發”之名，重金砸下紅館和渠道，決心完成對這一光榮歷史品牌的第三次復興，只是歧路容易輪回，紅旗的復興之旅似乎難逃宿命。

　　■文/本刊記者   張若夫

　　2013年8月中旬，中國汽車行業協會月度銷量調查報告出爐，由于“國產第一豪車”紅旗H7將要交出它第一張“成績單”，C級車市場排名引起了不同尋常的關注。在過去的一個月里，隨著第一批紅旗銷售店——紅館悉數亮相，售價30萬~48萬元、號稱“自主研發”的H7開始接受市場的考驗。有人滿懷期待，篤定它將為紅旗帶來光榮的復興；有人惴惴不安，擔心它會成為自己強勁的敵人。當數據揭曉后，期待的人大失所望，緊張的人則長舒了一口氣：在假想敵奧迪A6和寶馬5系繼續保持單月銷售過萬輛的驕人成績下，紅旗H7單月只售出了303輛，甚至不及兩者的零頭。

　　也許單從一個自主品牌初入市場的角度來看，H7的表現還不算難看，但對比紅旗乃至整個一汽集團在它身上所傾注的人力、物力，這個成績就很難令人滿意了。

　　高貴身姿，慘淡亮相

　　紅旗所遭遇的困境，就像一只多棱鏡，折射出了中國汽車自主品牌的集體迷失。

　　如果將時間回撥，以紅旗試水市場化為起點，梳理它的發展脈絡，會發現其兩次復興，都始終陷在“復產-停產”的怪圈中。有趣的一點是，在紅旗第一次啟動復興計劃時，曾與現在H7最大敵人奧迪，有一個奇妙的交叉點——奧迪100，從它開始，雙方分道揚鑣，在各自的戰略路徑中漸行漸遠……

　　1988年，一汽獲得奧迪授權，組裝了499臺奧迪100。一汽也由此萌生了靈感，何不借助奧迪100進行改造，復興紅旗品牌？因為進入20世紀80年代，“紅旗”因為耗油量大、成本高、產量低而停產。至此，在紅旗品牌誕生的20多年時間里，也總共生產了不過1540輛紅旗汽車。

　　當時，一汽掌門人耿昭杰決定走“多快好省”的道路，以奧迪100為原型，開始對紅旗轎車進行全新的塑造，用了與奧迪100 相同的底盤，外形上也如出一轍，取名“小紅旗”。很快，小紅旗的國產化率在五年內就達到了82%。然而，汽車工業沒有捷徑可走，由于之前沒有夯實“基本功”，后續新車平臺技術“斷檔”，最終，“小紅旗”死在了走向民用車市場的途中。

　　與此同時，一直對奧迪100“國產化”心存不滿的奧迪，認為一汽從國產零部件到組裝都沒有達到自己的全球標準，最終會砸了“奧迪”這塊牌子，所以決定將奧迪A6放到一汽大眾，用近乎嚴苛的標準進行生產。

　　1999年，第一輛奧迪A6在長春下線，從此扭轉了高檔公務車全靠進口的歷史；2000年3月28日，一汽大眾第一家奧迪標準經銷商北京中潤發公司正式開業，這是中國第一家高檔品牌汽車經銷店，也標志著奧迪全球統一的、高標準的銷售服務體系正式進入中國。

　　奧迪的嚴謹也在一定程度上感染了紅旗，繼耿昭杰的第一次紅旗復興失敗后，接替者竺延風又于2006年舉起了第二次復興的大旗。這一次，紅旗開始向奧迪A6學習以單獨渠道區隔品牌。可惜的是，回歸“高端豪華”路線的第二款產品HQ3，在技術上沒有任何自主創新，只是皇冠Majesta的貼標車型，消費者大失所望。

　　很快，市場用腳投票，拋棄了“山寨”得過于粗暴的HQ3。在降價、改名紅旗盛世都不奏效后，心急火燎的新掌門徐建一決定撤銷紅旗的銷售公司，同時將紅旗盛世的銷售渠道與主打中低端的奔騰并網銷售。

　　這種做法加速了HQ3的死亡，在用“紅旗盛世”的新名字苦熬了3年后，最終于2011年停產。

　　以“共和國長子”自居、卻兩度遭遇紅旗復產失敗的一汽集團，一直以來都承受著來自各種層面的巨大壓力。其高層曾公開表示，紅旗最大的癥結就在于不能真正市場化。所以從2007年起，一汽就組建了一支1600多人的獨立項目團隊，開始執行代號C131的第三次“復興工程”，旨在打造出一個具備競爭力的高端汽車平臺。

　　2012年，這個耗資17.85億元的平臺，趕在7月15日廠慶當天下線了第一輛車。為了突出它的高端身份，也為了與“紅旗”諧音，最終它被命名為“H7”。

　　可惜H7的首次亮相就談不上亮麗，未來的它將如何在殘酷的商業競爭中生存？長久以來，老百姓不信任國產品牌的成見在它身上能否逆轉？歸根到底，所謂的第三次復興，能否擺脫宿命？

　　朦朧面紗，無味之果

　　H7項目的執大旗者是徐建一，在HQ3上倉促接手，徐建一自認輸得有點冤。接手一汽后，他繼續扛起紅旗“回歸高端、豪華路線”的大旗，而H7就是屬于他自己的機會。

　　當H7走下生產線時人們發現，紅旗沒有再走HQ3那種純粹“拿來主義”的老路，而是以“完全自主”之名——“自主知識產權”、“深度自主研發”，試圖改善消費者對紅旗之前的不良觀感。

　　不過，H7真的如官方所講的那樣是純正的“國產車”？相比同級別的競爭對手，它又值不值紅旗為它開出的價碼？

　　在一系列試駕報告和相關數據逐步曝光后，人們開始對這輛最高賣到48萬元人民幣的C級國產車有了清晰的認識。不少專家毫不客氣地說，H7不應該把A6L和寶馬5系當作自己的假想敵，在C級車的對手中，它充其量就能和“近親”皇冠一較高下——因為所謂的“自主研發”，其實是掌握了皇冠的底盤技術，在可以靈活運用的基礎上進行的“再創作”。

　　在動力系統方面，因為能得到合作方的技術支持，紅旗H7的三款發動機也分別借鑒德系和日系技術。如果要說亮點，恐怕只有“將2.0T發動機整合到皇冠平臺下”這么一點。要知道，皇冠起步就是2.5L的V6，而紅旗H7 39.98萬以下的版本只有2.0T。按照業內的不成文標準和奧迪A6L的動力搭配模式，2.0T要比2.5L的V6低一等。也就是說，從產品角度分析，H7與皇冠尚有差距。

　　再從配置和價格來看，皇冠也比H7更具優勢。目前市場優惠幅度很大，其中2.5L Royal真皮版的價格已經到了28萬元左右，也就是比H7最便宜的2.0T技術型還要低近2萬元。即便是H7最頂尖的配置，也不比皇冠更有吸引力。例如28萬元的皇冠，同樣擁有前后側氣囊、前后側氣簾、ESP、前后加熱真皮座椅、氙燈、智能鑰匙等配置。相比之下，H7只是多了DVD導航和數字電視，而皇冠則還多了膝部氣囊、前泊車雷達。也就是說，紅旗H7在配置相當的情況下，價格甚至比皇冠還要貴。

　　7月份，豐田皇冠的銷量是1538輛，市場認可度遠遠不及德系雙雄。那么，還不如皇冠“劃算”的H7又如何讓消費者埋單呢？

　　“官轉民”，難起波瀾

　　一汽對于紅旗復興的理想很宏大，不僅要進軍C級車民用市場，還同時在多條戰線上布下了陣勢，這與以前靠“小紅旗”和“HQ3”單車打天下的戰略大相徑庭，也說明紅旗確實正在向研發的道路上前行(哪怕只是在姿態上)。從產品線來看，紅旗將以H和L兩個平臺為核心，覆蓋C、D、E三大車型，分別進攻公務車市場和民用車市場。

　　官方稱，在未來五年中，紅旗還將再投放兩款SUV、一款紅旗商務車和一款中型禮賓客車，分別針對高端公務用車和民用車。如此龐大的戰略計劃，足見徐建一在接過一汽集團的帥印后，憋足了勁想要打個翻身仗。同時，去年還出現了一個引爆整個紅旗戰略的“導火索”。

　　2012年2月，工信部出臺了年度《黨政機關公務用車選用車型目錄(征求意見稿)》。這份目錄以3%研發費的硬門檻，將合資車卡在了每年百萬臺規模的公務車市場之外。外界紛紛認為這是自主品牌，特別是紅旗即將下線的H7的重大利好。

　　一汽集團顯然也因此興奮不已，因為產品代號C131的H7已經蟄伏了五年。這款車被內部視為第三次復興計劃的核心產品，如能借勢新政策，首先打開公務車市場，那隨后進軍民用車市場也是水到渠成的事。

　　然而，公務車市場的現狀恐怕沒有看上去那么美，即便是有政策扶持，H7最大的對手奧迪A6無法加入競爭，這個市場的容量能否在初期就回饋一個已耗資17.85億元的龐大計劃，實在是讓人擔心。中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長董揚的看法很明確：全國公車采購數量僅占汽車銷售總量的2%，而且各地政府不可能只采購一個品牌的自主車型，所以紅旗顯然不能把希望都寄托在公務車市場上。

　　曾經有人算過這么一筆賬：

　　按照當前的規定，正省部長級干部專用車是價格為45萬元以內的小轎車、排氣量都在3.0升及以下。照此可斷定，紅旗H7的最高定價為47.98萬元，僅僅正省部級能夠采購。據相關報道，保守計算，正省部級的干部約為200人左右。即使這200人全部以45萬元的最高價采購H7，總采購金額也不過9000萬元，僅占H7已耗費資金17.85億元的5%。

　　如果想要贏得副省部級采購份額，則紅旗H7最高定價必須在35萬元以內。按照相關數據，如果再將法院檢察院、全國重點大學、社會團體等算在內，全國副省級以上官員總數近3000人。意味著即使這些副省部級以上干部全部采購H7，最大銷售額為10.5億元。

　　這還只是忽略了各種渠道推廣和銷售成本之后的簡單算法，也就是說，如果只把希望寄托在公務車市場上，那么一汽集團很可能血本無歸。

　　此外，官車的示范效應究竟能在多大程度上帶動H7的民用市場表現，更是一個很值得懷疑的問題。

　　眾所周知，奧迪官車轉進民用車市場是一個經典的范例，也是一汽學習的目標。但世易時移，如今的市場已經發生了本質的變化，前者的模式很難再簡單地套用。

　　當初奧迪能靠“官車”形象打下中國C級車市場，前提是另外兩強奔馳、寶馬都還沒有在該市場發力，沒有競爭壓力的奧迪可以從容布局，從而在短時間內打下了在豪華車市場的強硬基石。

　　隨著豪華車市場逐步成熟，競爭是在紅海中搏殺了，奧迪靠“官車”發家致富的那個年代一去難返，消費者們對產品素質的把握能力以及對售后服務質量的要求近乎苛刻。僅僅憑借一個“官車”頭銜就想改善品牌形象、謀求銷量提升的做法，似乎不太靠譜。

　　7月C級車數據還出現了一個微妙的變化，沒有“官車”背景的寶馬5系以11563臺的成績，超越了奧迪A6L(10577輛)和奔馳E系(2080輛)。現實的市場表現，殘酷地說明所謂的“示范效應”正在逐漸變成一個偽命題。

　　重金紅館，舍本逐末

　　在紅旗首批9家“紅館”中，最受矚目的是位于寸土寸金的金寶街紅館，在它周圍云集著勞斯萊斯、法拉利[微博]、瑪莎拉蒂等豪車的專營店，而紅館這塊地之前的主人，也是一家全球頂級跑車的展示廳。可以看出，紅旗此次為塑造H7的高端豪華形象，不僅單獨建設銷售渠道，甚至連每個門店的選址都煞費苦心。紅館投資人王龍芳說：“紅館選址必須是高端商業圈，這樣才能符合紅旗消費者的身份。”

　　首批9家紅館之外，后續還有13家會陸續開業。除此之外，紅旗還在紅館所在城市配備了紅旗專屬服務中心，11家已經建成，25家待建，以此完成對全國36個省會城市和直轄市的覆蓋。

　　紅旗此次建紅館的花費，也遠遠超出當初HQ3。以北京紅館為例，據知情人士透露，金寶街“紅館”占地面積近600平方米，投資3000萬元，僅裝修就花費了五六百萬元。為了讓顧客有更好的體驗，由廠家統一定制的家具擺設價值不菲，一條脫毛地毯就價值上萬元。VIP會客室，擺放著當代著名陶瓷藝術家羅曉東的彩繪“秋實”瓶、高健維的漆器景觀球，這些都是藝術愛好者的收藏品。此外，前臺標配蘋果電腦，員工一年四季七套定制工服的價值也高達10萬元。

　　然而，到場嘉賓感慨完展廳的奢華，很快就發現一個令人尷尬的細節：這個奢華的“紅館”，居然只是一家“3S店”。原來由于配套不健全，紅館無法提供售后服務，只能借助同屬一汽轎車旗下的奔騰4S店。在他們眼中，“奔騰4S店內有專屬的紅旗車服務區域，包括專屬休息室、接待區域、維修工位”，似乎一樣可以解決售后問題，但這種銷售與服務分離的模式，幾乎沒有考慮用戶的售后體驗問題。

　　功能殘缺也許只是紅旗渠道建設問題的一個表象，然而在它的背后，還有兩個更深層次的問題，困擾著在門外徘徊的經銷商：1.產品線過于單一，單靠H7很難支撐起一個獨立的銷售網絡。當年紅旗也承諾過會有后續車型，但HQ3遇冷后就沒了下文，讓經銷商叫苦不迭，再來一次，誰也受不了；2.粗暴地讓HQ3和奔騰的渠道并網的事件，冷了不少合作伙伴的心，也曾導致了大規模的退網潮。

　　那時，被詬病是“皇冠貼標”的HQ3在轉進民用車市場后，表現糟糕，有的專賣店一個月也賣不出兩臺。門庭冷落的日子這么一天天地下去，經銷商們開始覺得“熬不住”了。

　　紅旗銷售公司自2007年7月成立，不到半年就巨虧4995萬元，現實的慘烈也讓一汽高層如坐針氈。2007年底，徐建一為了紓解HQ3的困境，決定借用奔騰的經銷渠道，擴大紅旗的經銷網絡，節省營銷成本。

　　紅旗要和低端子品牌并網的消息不脛而走，苦苦掙扎的紅旗經銷商們如同抓到了一根救命稻草，因為他們可以在短期內拿到暢銷的奔騰B70，緩解自己的虧損問題。但另一邊，奔騰的渠道商們炸鍋了。

　　“(HQ3)賣都賣不動，后續新車也不知道什么時候下線，還要占用那么多的流動資金，為什么要把我們也拉進火坑？”一位奔騰的渠道商抱怨，“而且你們還要跟我們搶著賣奔騰，這叫什么事！”

　　不管情不情愿，并網的計劃最終還是在2008年10月變成了現實，但粗暴的做法，也讓奔騰經銷商們憤怒了。于是在2009年，出現了大規模的奔騰渠道退網潮。

　　現在，情景甚為相似。H7如何保證不再出現類似的問題，重樹經銷商信心，這其實是一件比裝修紅館更為重要的事。

　　孤注一擲，禍福已定

　　沒有人能忍受一年只賣出兩臺車的尷尬，徐建一也不例外，何況他的身份是一家特大型央企的掌門人：“一汽現在最大的責任就是把紅旗轎車搞好，這是國人的尊嚴、中國汽車長子的責任，是一條復興之路……這是我們今年的‘一號工程’”。

　　為了順利完成這個任務，一汽幾乎動用了整個集團的財力、物力和人力，除了前期研發的巨大投入，在銷售人力資源配置方面，一汽-大眾奧迪最核心的骨干都輪崗到了一汽轎車。

　　這種把所有雞蛋都放進一個籃子的做法，注定H7從誕生起就將背負巨大的壓力和風險。很難想象有哪家民營企業會如此“瘋狂”，因為在無法預估風險與收益的情況下，市場搏殺的容錯率將無限趨近于零——而敢冒這種巨大風險的，居然是一家沒有多少民用車市場成功經驗的企業。當然，它還有央企這一特殊身份。

　　把商業項目當成政治任務，無論是宏觀的戰略布局，還是具體的市場運作，都有可能因為巨大的壓力而變味。

　　在一汽集團內部有一個不成文的規定，即高級經理必須四年一“輪崗”。當中有一個例外，就是原一汽-大眾奧迪銷售事業部副總經理張曉軍，他在這個職位上一干就是七年。

　　在他擔任銷售副總期間，奧迪銷量從2005年的5.8萬輛提升到2011年的30萬輛；同時，奧迪還成為高檔汽車品牌中形象提升速度最快的品牌，中國市場上品牌認知度、整體品牌印象和設計風格第一的高端汽車品牌。

　　此次張曉軍被抽調到一汽轎車，他所背負的壓力連外界都能感受到：

　　“對于安鐵成(一汽大眾總經理)和張曉軍而言，做好紅旗品牌是背水一戰。既然被集團領導調任到一汽轎車，意味著他們未來的職業生涯都要押寶到紅旗品牌的復興工程上。”一位接近一汽轎車股份高層的分析人士告訴記者，從安鐵成和張曉軍在一汽大眾創下的輝煌業績來看，他們都容不得紅旗項目失利。

　　作為一個在民用車市場還很陌生的品牌，初入“江湖”的H7肯定會遭遇各種挫折，已經賭上自己前程的“安張”組合，究竟能堅持多久？高層又能忍受他們交多久的學費？

　　而之前提到的可以用“不惜血本”來形容的H7渠道建設，同樣讓包括一汽集團內部的不少人都心存憂慮。

　　“只能用‘焉知禍福’來形容投資紅館的心境。”

　　一位紅旗品牌創建人向記者坦言，“不知道政府采購的規模有多大，不知道紅旗的產量與產能準備如何，甚至不知道一汽集團對于紅旗品牌具體的盈利規劃，一場紅旗品牌的招募就這樣開始了。”

　　雖然如王龍芳這樣的經銷商都算得上一汽集團的“自己人”，但HQ3的前車之鑒近在眼前，即便如他所言紅館是長線投資，已經做好了三五年后再盈利的準備，可H7本身有沒有“三五年”可折騰，都還是個很大的問號。

　　市場換技術，傷的是什么

　　一汽集團是中國汽車行業較早“走出去”的代表，也是與外資企業合作的典型。可惜在它的身上，我們看不到“市場換技術”這個行業戰略的成效，哪怕是在一汽大眾成立的27年后，紅旗仍在自己最新款的轎車中“改良”德國人和日本人的技術。

　　毫無疑問，當一個產業的先行者甚至資源集大成者，都一直摸不清頭腦，迷失于“市場換技術”，卻從不認可“占領市場才是技術進步之源”，之后又滿足于合資帶來的高利潤，在自主研發上卻從不肯砸重金、深布局，其他企業又傳染病似地玩山寨，由此，所謂“市場換技術”就演變成一場無妄之災。

　　然而技術上的短板，往小里說，會影響到某個系列車型的后續研發以及售后維修等；從大的層面來看，還關乎整個企業，乃至整個行業能否健康持續發展。

　　在“紀念中國汽車60周年——中國自主汽車發展論壇”上，原中國汽車工業公司董事長李剛表示，當前我國汽車合資范圍之廣、規模之大、合資的期限之長已經創造了世界汽車史的空前記錄。德國、日本、美國、韓國、法國、意大利、印度、瑞典等多個國家已經形成“聯軍”，他們帶來170個世界知名品牌拿走了中國汽車市場的絕大部分利潤，“《2011年社科院競爭力調查報告》當中提出合資企業的利潤外方占95%，中方只有5%，洋品牌通過合資貼上中國標簽，我們變相付給生產許可費或者被分走一部分利潤”。

　　可見紅旗的輪回怪圈，本質上反映的是整個行業當下共同面臨的問題。中國的車企，要如何走出這種集體困境？中國汽車工業協會專家張伯順認為韓國在這方面的經驗值得我們認真借鑒。

　　韓國汽車工業早期的合資、合作或技術引進，同中外合資的概念完全不一樣，合資期限、合作期限、技術引進期限，都沒有像我們那樣長，更沒像我們一些中外合資企業那樣——尚未滿期就再續約幾十年。韓國整個國家和企業不遺余力地培養自主創新能力，每個企業選定一個車型開發完全國產化的汽車，“擁有民族品牌的汽車”，是韓國汽車工業規劃的重要目標、汽車工業發展的重要標志。他們在較短的期限內有一個非常明確的目標：KD組裝——引進技術，提高國產化——國內自主生產，自主開發車型——促進大企業成為骨干企業集團，參與海外競爭——拓展海外市場。

　　如果我們的汽車企業也能像現代、起亞一樣，視技術為生命，換來技術后認真吸收消化，真正開始正向研發，那么也許有一天，像紅旗這樣的企業，就不會再擔心陷入歧路輪回的怪圈了。