吉利樣本：汽車自主品牌的嬗變之路

　　中國質量萬里

　　文/本刊記者 宿希強

　　吉利掌門人李書福最大的一個優點是，說實話。從“給我一次賠錢的機會”到“汽車就是四個輪子加一個沙發”再到北京國際車展上的“我們的汽車公司都是很可憐的”，驚人之語透出的是一股難以言說的辛酸之氣。

　　個中滋味當然不是吉利所獨自品嘗的，所有的中國汽車自主品牌應該心有戚戚焉。“中國自主品牌長期以來是追著前方遙遠得看不見的對手去與人競爭，這個距離因為雙方都在加速發展而沒有縮小的趨勢。當你研發出自然吸氣發動機時，對手擁有了渦輪增壓。當你擁有了機械增壓時，對手擁有了DVVT；當你處心積慮高代價進口了CVT變速箱高高興興地與自己產品上的發動機相匹配之時，對手研發出了DSG變速箱與TFSI發動機的組合。國外是單項獨進全面爆發，中國是全面跟進單項達標……以市場換技術30年了。結果是市場貢獻出去了，全國大多數消費者熱熱鬧鬧歡歡喜喜地去買外國人擁有知識產權的、給外國人很大一部分利潤的外國品牌車型而對自主知識產權產品不屑一顧，而合資企業的外方對中方自主創新的訴求和渴望卻不屑一顧，置若罔聞，視而不見。”資深汽車評論員曉程曾如是激烈地分析。

　　但吉利還是創出了一條“蛇吞象”的新路子。兩個多月前的3月28日，中國吉利控股集團有限公司宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協議，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產。有媒體如此煽情地評價其給人們帶來的沖擊：你在街上看到VOLVO汽車的標志，可以帶上一點自豪地說，這個國際頂級品牌汽車，是中國車了。

　　就目前達成的協議看，吉利以18億美元的代價，獲得了沃爾沃100%的股權，拋開未來的運營不論，在資產負債表層面，吉利付出的18億的成本絕對物有所值：沃爾沃轎車目前凈資產評估值超過15億美元，吉利獲得的不僅有沃爾沃轎車的9個系列產品、3個最新平臺的知識產權，接近60萬輛產能、自動化程度較高的生產線，以及2000多個全球網絡及相關的人才和重要的供應商體系，4000名高素質研發人才隊伍與體系能力，卓越的低碳和能滿足歐6和歐7排放法規的10款整車和3款發動機，接近60萬輛生產能力的自動化較高的生產線，這包含了沃爾沃轎車相關的知識產權。能夠將這些優點集于一身的高端汽車品牌，唯有沃爾沃，就其在中國市場的認同度而言，2009年暴增80%的銷量已經給其未來投下了贊成票。經濟學家馬光遠評論說，這個收購，很顯然，在大大提升中國汽車產業的技術定位、改變中國汽車產業的低端現象上，都極具意義和想象空間，將大大改變中國汽車產業目前低層次競爭，甚至假競爭的格局。

　　這樣物超所值的并購，其操盤手何以是遠稱不上強大的吉利？

　　李書福給中國汽車自主品牌的發展又提供了一種思路，那就是走出國門，掌握競爭的標準、跨越競爭的門檻，與競爭對手進行對等的競爭，這就需要思考，要達到這樣的水平，中國汽車憑借什么？應該做什么？

　　吉利13年：生存與蛻變

　　與同為中國自主品牌、已創造奇跡的奇瑞、比亞迪相比，吉利可以說是奇跡中的奇跡。在收購沃爾沃之前，吉利很長一段時間內處于掙扎求生存的狀態。和奇瑞相比，身為國有企業的奇瑞，早期不僅在資金、土地、人才上得到地方政府的支持，還占據了當地的出租車市場，在無法拿到汽車生產目錄時，亦可得到上海汽車集團的支援；和比亞迪相比，2003年左右進入汽車行業的比亞迪，每年手機電池上的收益就高達10億元，資金上優勢明顯。而草根的吉利汽車2002年才進入汽車生產目錄，正式獲得轎車的生產權，2002年前后才裝備上從韓國購買的現代化生產線，2004年才正式建立起4S銷售網絡，2005年才全部完成公司上市以及股權的理順。

　　吉利存活下來，唯一的殺手锏曾經是“低價”。

　　早在2000年前后，吉利汽車推出的2.99萬元的車型“吉利豪情”，比同類競爭產品天津夏利便宜了一半左右的價格，創造了中國汽車價格最低的紀錄。隨后的“吉利美日”、“吉利優利歐”和“吉利豪情”共同構成了吉利低價汽車體系的“三駕馬車”。這一低價汽車戰略的直接結果是，中國汽車市場重新洗牌，“降價”、“提高生產效率”、降低利潤成為關鍵詞；同時，中國工薪階層和農村家庭擁有汽車數量直線上升，曾風靡一時的黃色“天津大發”退出歷史舞臺。

　　但最近幾年，初步完成原始積累、已成氣候的吉利顯然開始對自己身上的“低價”標簽感到不滿。李書福已經不止一次對外宣稱，“4萬元以下的車子堅決不做了”，他也在2008年接受記者采訪時表示，“我們的產品沒有尊嚴，售價總是比人家便宜，總是被人家低看一眼，這個局面最起碼我是接受不了。”

　　2008年下半年，李書福徹底讓老三樣吉利豪情、吉利美日、吉利優利歐退出了市場，而代之以新三樣吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠景。并于2009年推出了新品牌帝豪和新的小型車熊貓。

　　醞釀戰略轉型，據吉利集團新聞發言人楊學良介紹，提到日程上來的時間大約是2007年。比如在全球征集新的吉利車標，實行“多品牌戰略”等一系列措施，并在理念上從追求企業利益最大化，轉向消費者、經銷商、供應商的整體利益最大化。吉利的口號也從“造老百姓買得起的好車”轉為“造最安全、最環保、最節能的好車”。

　　2008年末的金融危機強化了吉利的這一戰略。金融危機背景下，外資品牌的海外市場全面縮水，中國成為主要的救命稻草——外資品牌紛紛通過合資廠商大幅降價，搶占原來本土品牌盤踞的5萬元至8萬元的低價車市場。同樣是新車型的腳步，同樣是小型化、低車價，殘酷的競爭下，吉利的空間明顯受到了擠壓，“想要活下去，就必須洗心革面。”吉利集團副總裁、吉利汽車銷售公司總經理劉金良說。

　　也就在這一時期，福特汽車釋放出了出售沃爾沃品牌的信息。李書福牢牢抓住了這個機會。

　　吉利收購沃爾沃被冠上了好多標簽意味明顯的詞匯，如“迎娶豪門”、“蛇吞象”等等。這并不奇怪，要知道，2009年，吉利實現銷售收入165億元，而沃爾沃2008年的總收入約合人民幣1000億元。

　　在已過去的金融危機彌漫的2009年，吉利實現整車銷售33萬輛，同比增長48%；實現銷售收入165億元，同比增長28%；資產總值達到230億元，同比增長64%；激烈的國內市場競爭中，吉利保持住了行業的十強地位。這樣的成績單還是給了吉利足夠的底氣，盡管和比亞迪等對手相比，還遜色不少。

　　但當時吉利能否并購沃爾沃成功并不被業界廣泛看好。觀察吉利的發展史，李書福掌舵的吉利之所以成功靠兩點，一是快，效率高，二是靈活的體制，旗下各個部門充分授權，積極性高。這都給吉利內部營造了一種良好的小環境。據媒體披露，吉利汽車寧波北侖基地總裝廠曾發生“整車出現故障”的問題，后經排查，問題在于一個零部件稍稍過長。吉利汽車領導層迅速決策，“甚至用剪刀剪下多余的部分，也要先保證生產”，結果，不出半天就解決了問題。而“同類問題東風汽車集團需要層層請示、批復、開會討論，還需要辦各種手續”，至少需要兩個月時間。

　　但從另一個角度觀察，這也暴露了吉利在內部管理上不夠嚴謹統一，缺乏系統的現代管理思想體系。

　　在吉利事業之初，為了吸引投資，李書福曾憑借個人信譽四處拉資金，結果是，早期吉利汽車的土地、廠房和汽車制造是李書福搞的，但為吉利汽車配套的車身一分廠、車身二分廠、發動機廠等都是由各個老板投資、投入運營的，類似一種承包制度。一直到2008年，吉利才通過重組，把旗下5家合資企業91%的股份收入懷中。但在實質性的管理上，特別是日常管理工作中，執行力不足還是一個重要問題。這也直接導致了吉利汽車的產品質量不夠穩定——在吉利汽車內部，寧波生產基地的能力最強，產品質量最穩定，而新成立的湘潭基地的產品穩定性則相對不足。

　　不過人們還是小看了李書福的運作能力。曾跟蹤李書福收購沃爾沃全過程的經濟學家馬光遠后來分析，這個一開始被認為門不當戶不對的收購，之所以能夠成功，是因為蘊含了諸多的成功要素：首先，李書福為收購組建了強大的中介團隊——著名的富爾德律師事務所，專門負責財務數據的德勤，總體協調的洛希爾投資銀行，公關顧問博然思維集團——這個中介團隊，放到任何一起跨國并購中，都堪稱“夢之隊”，很顯然，這是一起非常專業的收購；其次，吉利是民營企業，這個身份使得國字號在海外收購中屢屢碰到的“政治障礙”減為最小；第三，吉利13年，從無到有，從國有占完全主導的汽車市場中硬生生殺出一片天地，其生存能力和面對困難的應對能力不容置疑；第四，李書福對沃爾沃各方利益主體的尊重，將其不凡的周旋能力發揮的淋漓盡致。一開始強烈反對的研發團隊和公司高層，一直抵制的工會，乃至于態度陰晴不定的福特公司，李書福都表現出了對對方相當的尊重，并且贏得了對方的信賴，讓對方看到了沃爾沃東山再起的希望，而不是下嫁的屈辱。這和很多國企在海外收購中表現出的草根、狂妄和青春期躁動形成了鮮明的對比。

　　新沃爾沃：擔憂與期待

　　當然，對于吉利而言，海外并購成功是一回事，而能否整合成功又是一回事。印度的TATA在收購路虎之后，路虎依然是世界最頂尖的越野車品牌之一，吉利能否同樣如此？

　　自1999年被福特收購以來，沃爾沃就一直處在虧損狀態。其中2008年沃爾沃虧損了16億美元，2009年虧損9.34億美元。李書福為沃爾沃扭虧開出的第一劑藥方是迅速擴大產銷量。“沃爾沃的研發投入跟奔馳、寶馬差不多，但規模卻遠小于奔馳和寶馬。

　　雖然沃爾沃有大量的知識產權和技術，但由于規模相對較小，每輛車的成本較高導致虧損。我們要想辦法把沃爾沃的技術充分發揮，擴大產品銷量。規模擴大了，單車成本降低了，利潤就出現了。”據了解，吉利已經為沃爾沃品牌制定了復興計劃，包括每年都會有新產品下線，保障開發費用，擴展產品線等。目前，沃爾沃在全球的年銷量為40萬輛左右，而根據李書福的規劃，沃爾沃的年銷量將在四五年內達到近100萬輛。

　　中國汽車工業協會專家委員會專家、原一汽副總工程師榮惠康認為，吉利整合沃爾沃品牌過程中，一定要保證原有的生產體系不打亂，開發體系不打亂，銷售體系仍要保留好。“這是吉利能否整合沃爾沃品牌成功最重要的一個坎。”

　　也有專家提醒，沃爾沃品牌既是吉利品牌得以提升的資產和資源，但反過來也成為吉利成長的阻礙和掣肘。為什么李書福要分清吉利和沃爾沃兩個品牌？因為吉利雖然收購了沃爾沃，但吉利的品牌還未成長到可以接納、吸收、重塑沃爾沃品牌的地步，從品牌而不是資金的角度來說，吉利比起沃爾沃來，是個“弱者”，弱者并購強者，要嚴控品牌自傷。

　　在2009年末某汽車網站的一項調查中，許多消費者心目中還保持著十年前對吉利的印象：價格低、品質低。但實際上應該承認，吉利近年來像金剛、遠景、自由艦，以及帝豪、熊貓等系列的品質都已經大大提高。

　　此前，上市不久的吉利熊貓在國家轎車質量監督檢驗中心的測試中獲安全五星成績。“吉利熊貓C－NCAP五星成績，標示著自主品牌小型車被動安全技術已經與國際接軌。”吉利集團新聞發言人楊學良對記者說，“吉利開始了向低、中、高端全面覆蓋的分品牌戰略時代。”

　　在并購沃爾沃之前，吉利收購中譽的新聞中，曾透露出這樣一條重要信息：吉利將借助中譽汽車位于杭州蕭山區臨江工業園區的土地投資、建設吉利汽車技術中心，并將建設國內一流的安全碰撞中心。

　　種種信息表明，吉利提升品質與品牌的愿望之強烈。但在品牌的全面品牌管理方面，吉利何時實現“量—質—技術—總成—價值—品牌”的嬗變與突破，形成中國汽車自主品牌的核心競爭力，尚有待時日。

　　在業內樂觀人士看來，擅長成本控制是民營企業的優勢，也是吉利汽車近年來發展迅猛的重要原因，沃爾沃被吉利收購后，可以充分利用吉利控制成本的經驗迅速扭虧為盈，擅長成本控制的吉利收購沃爾沃，是相得益彰充滿前景的。李書福也多次自豪地談到自己的成本控制優勢。“澳大利亞DSI變速器公司原來計劃設一個廠，投資預算10多億元，但后來我們為它預算5億元就能做好這個項目。”

　　但李書福將迅速擴大沃爾沃產能的做法，和引以為豪的成本控制優勢，也使一些消費者對新沃爾沃的質量水平與安全性能產生了隱憂。此前，吉利曾表示過，收購沃爾沃后，“可能會將部分配件改為從國內采購”。

　　中青在線汽車頻道的調查顯示，在654名受訪者中，近四成消費者擔心被吉利收購后，沃爾沃的質量水平和安全性能會下降，并對會否購買吉利旗下的沃爾沃汽車猶豫不決。

　　而對于將在華生產的沃爾沃，中國質量萬里行記者市場調查顯示，超過六成的消費者期望，沃爾沃有較大的降價空間，“吉利有給汽車降價的能力，為什么不能讓百姓開上品質好、價錢低的好車？”一位消費者說，“10年前吉利能改變汽車市場格局，10年后當然也應該能。”

　　“沃爾沃的安全性能，吉利特色的價位，譬如S40、S60等車型的吉利同平臺版，價格只有原沃爾沃車型的一半……那就再完美不過了。”一位女士如此描述她心中的中國沃爾沃。

　　也許，每個人都有自己心中的沃爾沃。

　　而李書福再一次出人意料地打起了“道德”牌。在新浪網組織的汽車論壇上，李書福在提到吉利“戰略轉型”的口號時說，“戰略轉型首先就是說，重點強調企業的道德品質。我們戰略轉型要打企業的道德品質戰，打產品的質量戰、技術戰、品牌戰，而不是簡單打價格戰，這是吉利戰略轉型基本的出發點、立足點。我們講的每一句話都要負責任，作為一個企業，現在大家都在講社會責任，而這個社會責任首先就不能騙人……所以，我覺得作為一個汽車公司，如何真正承擔社會責任，他的原始點、出發點、歸屬點必須是誠信，這很重要。”

　　美國人在二戰前說：“通用就是美國。”自主品牌中，不遠的未來，誰會成為中國的“通用”呢？

　　相關鏈接

　　相信吉利已做好準備

　　J.D.Power亞太公司是一家專門從事顧客滿意度研究的咨詢服務公司。它在中國主要服務汽車行業，已經有10年的歷史。其每年的調研報告已成為汽車企業及業內人士公認的最權威報告。

　　近日，中國質量萬里行記者就吉利收購沃爾沃采訪了J.D.Power亞太公司調研總經理梅松林博士。

　　他說，這個問題非常好，我盡量簡潔地回答。 –

　　吉利收購沃爾沃是繼上汽收購雙龍后中國汽車企業立志走向國際市場又一重大嘗試。并購國際優秀品牌以及優良資產是中國企業參與國際分工的途徑之一。近些年，全球汽車行業的并購案例相當多，然而成功的并不是很多。的確，跨國并購往往會出現很多不可預測的風險，并且有些風險超越了并購方的掌控能力。相信吉利管理團隊已做好迎接挑戰的準備，他們的信心，實力和決心將很有力地幫助他們克服各種不可預見的困難，加上中國快速發展中的豪華車市場，將極有利擴大沃爾沃品牌今后的成功。(高子新)