利益共同體

　　國美對資金的緊急訴求，很大程度上源自維護供應(yīng)商關(guān)系的緊迫性。一個基本的事實是，危機當口，供應(yīng)商與銀行的蜂擁倒戈足以令國美斃命，這正是國美管理層最擔心的事。在黃光裕被帶走調(diào)查的消息證實前一星期，國美就感受到了來自分公司、供應(yīng)商與銀行的恐慌，和一些初露端倪的斷貨念頭。

　　“即使供應(yīng)商真的給我們斷貨，也不是供應(yīng)商的問題，也是我們的問題。是我(國美)不值得它信任。”回顧那段難熬的日子，上述國美內(nèi)部人士的話聽起來竟不像出自被強勢光環(huán)籠罩慣了的國美。“我要做的就是讓它信任我。”

　　國美不得不逐個向廠商求助。一些廠商接到國美方面電話，請求其加入一份“供貨商支持國美的名單”，作為回報，他們將得以優(yōu)先兌現(xiàn)貨款。11月28日，黃光裕之事一被證實，國美在刊發(fā)聯(lián)交所公告的同時，第一時間給各家廠商的一把手都發(fā)去了情況說明函，交待事情來龍去脈，同時也告知國美未來打算怎么做，繼續(xù)爭取廠商支持。

　　“為什么要做這個表態(tài)？因為外界當時在猜測國美內(nèi)部有沒有斷貨。這個實際上也是我們最擔心的，有的供應(yīng)商不了解，一聽說誰斷貨了，可能就會蜂擁而上。”國美內(nèi)部人士說。

　　“我們的態(tài)度很簡單：你們財務(wù)需要我們都能理解，但是在最困難的時候，誰對我?guī)椭�最大，我肯定記你一輩子。”國美�?nèi)部人士這樣回憶當初對廠商的心態(tài)，“你現(xiàn)在對我不好我無所謂，因為我理解。我確實犯了錯，這是我的問題，不是你的問題。”

　　2008年12月初，國美高調(diào)舉辦成立22周年采購會，宣布國美、永樂、大中三大賣場聯(lián)合采購306億元規(guī)模的家電產(chǎn)品。積極的信號不斷被釋放，用以安撫供應(yīng)商疑慮。而被安撫成功的供應(yīng)商，又迅速被列入國美的“支持名單”，用以團結(jié)尚未下定決心的其他廠商。

　　這跟國美曾經(jīng)的強勢形象有別如天淵。李肅仍對三年前親身參與“2005年國美全球戰(zhàn)略合作峰會”上，家電廠商對國美的指責記憶猶新。“電視臺現(xiàn)場直播啊，我跟黃光裕坐在臺上，供應(yīng)商真的就是上來就在現(xiàn)場說，你們國美太霸道，霸道到我們不進新店就罰我們錢，不交罰款就停我們在所有店的上貨資格。太霸道了。”

　　當年的國美，也樂于背負這種強勢聲名。“我們的衣食父母是消費者。消費者看到我跟廠商的博弈更多，價格更低，就更加認同我。媒體做這樣的宣傳，我們也樂意接受這樣的事實。”國美內(nèi)部人士說。但在這形象背后，國美認為真實的自己與廠商的關(guān)系要牢固得多，證據(jù)之一是，對外被國美稱作戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商們，在高層互訪時，收到的國美禮物上從來都寫著“利益共同體”。

　　今時今日，“利益共同體”的利益似乎又高出了一截。在各個場合，“保證供應(yīng)商與合作銀行的利益”，成為陳曉、王俊洲及國美各位高層一再允諾的事項。例如跟夏普的貨款結(jié)算周期是一個月一結(jié)；跟三星的結(jié)算，甚至縮短到了兩周一結(jié)，甚至更短的一周。

　　國美承認，加快回款速度是維持供應(yīng)商信心穩(wěn)定的重要手段。“比方說你原來跟我合作，我賣完是一個月給你錢，但我現(xiàn)在可能十天就給你錢。我原來一個月可能跟你結(jié)四五百萬，現(xiàn)在十天給你可能只是100多萬。十天十天加起來，錢還是那么多，只是分批分額度地付給你。”國美內(nèi)部人士承認，三個月里，國美的資金周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率都在飛速提高。

　　更加徹底的變革也在做出。曾因苛刻而飽受供貨商詬病的國美供應(yīng)商政策開始了調(diào)整。國美開始嘗試用更細分的合同模式對不同供應(yīng)商，根據(jù)廠商各自特點，提供不同的代銷、一步到位價采購、返利式采購等方式作為合作備選，力求實現(xiàn)雙方利益最大化。采購的定價政策、回款政策和進店規(guī)則，國美也在朝更友好的方向修改合約。

　　李肅認為，國美的舉動，有可能帶動整個家電連鎖產(chǎn)業(yè)的供需關(guān)系發(fā)生質(zhì)的變化。“國美確實調(diào)整了很多供應(yīng)商政策，使供應(yīng)商寄希望于國美的調(diào)整導(dǎo)致(國美、蘇寧)兩大渠道攀比調(diào)整，會對供應(yīng)商更寬松。”的確，在國內(nèi)已經(jīng)遠遠甩開其他競爭者的國美與蘇寧，已經(jīng)沒有必要再通過盤剝供應(yīng)商來爭奪市場好感。接下來，決定勝負的就是網(wǎng)點布局。

　　事先啟動的布局調(diào)整

　　如何才能讓國美遠離既往的那個以激進并購著稱的“黃光裕時代”，掃去公眾印象里江湖氣濃重的家族企業(yè)陰影，真正蛻變成一家可信、規(guī)范、成熟的公眾公司？國美交出的一個答案是：優(yōu)化轉(zhuǎn)型，停止創(chuàng)始人風格的擴張戰(zhàn)略，今年上半年在全國關(guān)閉100家門店。

　　“我們原來一直講先有江山后有美人。現(xiàn)在有了江山，怎么去擁抱美人？怎么從規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成盈利能力優(yōu)勢，這就是所謂的美人。”國美內(nèi)部人士說。

　　在黃光裕時代，國美借助激進的并購與開店戰(zhàn)略在全國盤下了大片江山，除了永樂、大中、三聯(lián)三大品牌，國美還先后陸續(xù)并購了易好家、黑天鵝、金太陽、成百、中商、北方、蜂星等同類企業(yè)的門店網(wǎng)絡(luò)，這也導(dǎo)致其網(wǎng)點布局的不合理性，遠遠高過以一家家自主選址開店的蘇寧。

　　實際上在黃光裕時代，黃本人就已經(jīng)開始意識到這個問題。2006年并購永樂之后，黃光裕已經(jīng)開始思考國美在擴張之外的發(fā)展途徑。當時的黃光裕已經(jīng)著手對國美進行戰(zhàn)略上的大調(diào)整，其基本思路是從擴張轉(zhuǎn)至整合，借助并購和開新店，把國內(nèi)幾個大區(qū)的資源盤下后，再回頭對大城市的布局做全面重組。

　　“他在家電體系里面，顯然覺得需要在大中城市擴張，把領(lǐng)袖地位確立下來，而不是分心去做小城市，而在大城市里被對手反攻。”昔日與黃光裕討論過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的李肅說。

　　2006年，國美挑選了一百多人的團隊組建“門店再造管理中心”，由集團副總裁帶隊，先后到日本、美國等地考察，并聘請了香港與內(nèi)地的兩家第三方公司為其做市場規(guī)劃調(diào)研，開始規(guī)劃其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。國美注意到，日本最大的家電零售商山田電機，借助合理的門店形態(tài)，最好的單店年銷售額可超過100億元人民幣，而目前國美旗下表現(xiàn)最好的門店——大中中塔店，年產(chǎn)出也不過十多億元(蘇寧的南京旗艦店也大致如此)。

　　轉(zhuǎn)型勢在必行，但舉步維艱。多品牌共存是關(guān)店的原因，卻也成為執(zhí)行決策的障礙。關(guān)誰？不關(guān)誰？強勢如黃光裕本人，在當年的太平盛世里，面對國美內(nèi)部復(fù)雜的利益均衡需要，對旗下各子品牌重復(fù)競爭的局面，也只能提出“差異化經(jīng)營”的折中安撫方式。即便是萬不得已地關(guān)閉一兩家，在國美內(nèi)部也是小心翼翼地以“遷址”代稱，生怕觸碰誰的敏感神經(jīng)。

　　在國美電器2007年年報的主席報告里，黃曾談及規(guī)模擴張完成后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性，但“關(guān)店”二字，從來沒有出現(xiàn)過：“通過門店形態(tài)改造、誠久保障和低價策略的實施，進一步提升公司在全國及區(qū)域市場的領(lǐng)先地位。同時確立了提高單店經(jīng)營質(zhì)量為主要增長方式，以差異化經(jīng)營為重要經(jīng)營策略的發(fā)展思路。”黃光裕尚且如此，當時的執(zhí)行者陳曉也只能盡量去改良品牌差異性，試圖錯位經(jīng)營，不敢大規(guī)模關(guān)店和調(diào)整。

　　黃光裕事件，陰差陽錯成為推動國美轉(zhuǎn)型的契機。在沒有了創(chuàng)始人的國美集團高層的討論中，“優(yōu)化轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略迅速獲得一致認同，正式取代了擴張時期的“拓疆域、行天下”的戰(zhàn)略。一度令外界擔心有態(tài)度反彈的國美老臣王俊洲，也對外公開表態(tài)說，“我們原來只搞怎么差異化，現(xiàn)在是一定要關(guān)一批店。”

　　如果關(guān)店算防守，那么業(yè)態(tài)的創(chuàng)新及門店轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略則算得上出擊。此前，國美體系里雖然也有一部分電子商務(wù)等新業(yè)態(tài)，但這塊業(yè)務(wù)卻被黃光裕嚴格的裝在鵬潤投資之內(nèi)，國美電器本身沒有發(fā)揮機會，而這次借力家電下鄉(xiāng)，國美專門成立了家電下鄉(xiāng)業(yè)務(wù)總部，電子商務(wù)、小門店加盟及便利店配送等新模式都會伺機在三四線小城市嘗試。

　　趁著春節(jié)后的家電銷售淡季，3月5日開始，國美旗下盈利能力最強的大中中塔店開始閉門改造。這是國美門店再造管理公司成立兩年多來的初試牛刀之案。國美希望通過1個多月的內(nèi)部格局、配套運營系統(tǒng)等全方位改造，把中塔店變成更精細化、講求客戶體驗的電子消費類賣場，將陳列商品數(shù)字從原來的1萬多件提升到4萬件，年銷售能力提高一倍至20億元以上。如果成功，這一模式將會在全國推廣復(fù)制。

　　在門店再造管理公司的設(shè)想中，國美與供應(yīng)商的新型關(guān)系也將在新賣場里有所體現(xiàn)。新店將擁有獨立的營銷體系和跟供應(yīng)商的合作能力，國美想要改變原來“賣場物業(yè)管理”身份，更積極地參與到家電商品的銷售考核當中去，爭取話語權(quán)。

　　“一件商品3天賣不動的話，就要把它進行位置調(diào)整。移到另一個位置來，看賣不賣得動。”負責整個門店改造戰(zhàn)略的國美內(nèi)部人士說，國美希望使自己的柜臺實現(xiàn)“位置產(chǎn)出最大化”，如果經(jīng)過調(diào)換位置、調(diào)整價格或促銷仍無法增加銷售量，這個產(chǎn)品就會被要求下架。為了“活起來”，新中塔店的大多數(shù)柜臺都安裝有輪子，一個月甚至一夜之間，賣場里的布局就有可能發(fā)生大改變。“這樣就變成了，我跟供應(yīng)商要一起來討論平方產(chǎn)出的效率。我們現(xiàn)在這種做法，是使得每一個產(chǎn)品都活起來，你不活就沒有資格在這個位置上面。”

　　(本刊記者蘇東對此文亦有貢獻)

　　國美應(yīng)對危機大事記

　　2008年11月28日，國美停牌，行政總裁陳曉出任代理董事局主席，

　　陳曉、王俊洲、魏秋立組成決策委員會

　　2008年12月，國美22周年慶典，與供應(yīng)商簽306億元采購大單

　　2008年12月23日，陳曉接替黃光裕之妻杜鵑，負責聯(lián)交所日常聯(lián)

　　絡(luò)并簽署文件

　　2009年1月18日，黃光裕正式辭職，陳曉出任董事局主席，王俊洲、

　　魏秋立任黃光裕私人代表

　　2009年2月2日，國美正式接管三聯(lián)商社

　　2009年2月，國美集團與大區(qū)層面高管變陣

　　2009年2月27日，國美年會，推出“優(yōu)化轉(zhuǎn)型”的2009年年度戰(zhàn)略

　　2009年3月5日，高調(diào)改造大中中塔店

　　資料來源：《中國企業(yè)家》根據(jù)公開資料整理

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