聯想對供應鏈整合的解決就突顯了這一困境。在并購前，供應鏈一直是聯想克敵制勝的法寶，其本土響應速度和成本控制方面遠遠超越了戴爾——其成本只有戴爾的1/4左右，4天的響應速度則快于戴爾的1周。但對并購后如何將電腦高效的從深圳發往紐約，聯想卻是一片茫然。當市場上有新的CPU產品推出，聯想如果想更新產品配置付諸生產，在聯想原來的系統里，僅僅需要兩小時，但在IBM的系統里要花4至5星期才能完成。在IBM原有的架構中，個人電腦業務也隸屬于藍色巨人的服務器部門，是一個單純的“產品驅動”型部門，聯想的業務模式則是以“產品＋銷售模式”為驅動，由于業務模式的巨大差異，即使前IBM的供應鏈專家也無濟于事。

　　當阿梅里奧發現供應鏈的紊亂嚴重制約聯想時，他果斷地進行了人事調整：負責全球供應鏈工作的高級副總裁劉軍被阿梅里奧的老部下、前戴爾管理人士杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)替代，劉軍被迫暫停工作一年，參加高級管理人員學習。長期以來，業績突出的劉在聯想內部被視為直線上升的明星，他被替換的消息令公司氣氛驟然緊張起來。聯想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅也不得不因“個人原因”離開聯想。

　　在聯想內部人士看來，劉軍的職務變動在某種程度上是一個標志性事件，一批老聯想人由于得不到重用被迫離職。“所有的中國員工都在猜測公司是否還需要他們。”一位已離職的前聯想高管回憶說，“這是一個糟糕的時刻”。

　　在收購IBM PC之初，老聯想人還能在19人的高管團隊當中占據9席；而到了2008年3月，他們已經只能在23人中占據6人的位置了。

　　突變

　　隨著業績的一路高歌猛進，在一些老聯想人看來，一種驕縱的文化開始在聯想內部滋生，而非老聯想特別珍視的“求實”文化。一些空降兵在差旅方面的鋪張風氣漸漸影響老聯想員工的心態，讓聯想患上某種“國企癥”。而在創業初期，一個廣為流傳的故事則是柳曾經為是否花兩百元裝一部電話躊躇不已。此外，聯想開始逐漸喪失其以靈活和效率著稱的市場嗅覺能力以及把“5%的希望變成100%現實”的強大執行力。

　　不過，或許對于聯想最大的傷害，是過去三年里全球電腦產業的重心由企業級轉向消費者時，它未能明確自己獨特的競爭力。

　　在分析人士看來，聯想對ThinkPad高價值品牌的堅持固然沒錯——諸如贏得諸多贊譽頗創新的X300，但卻無法讓其有效引導消費：聯想最初預計X300系列產品在一年之內能銷售13萬臺，但銷售人員反饋回來的數字遠遠低于預期：只有6萬臺。情急之下，聯想一度在歐美主流市場選擇了降低ThinkPad身段的做法，但這極大傷害了ThinkPad原有的高端客戶，使其轉投索尼等品牌。

　　為了開拓個人消費市場，聯想最后選擇“Idea”作為消費PC子品牌，但關于其價格定位的問題則被低效率的爭論拖宕了整整一年。當2007年筆記本平均售價下跌超過15%的時候，作為消費市場新軍的聯想卻希望Idea的高端定價可以拉升聯想的品牌。最初推出的Idea系列更像是Think系列的翻版：精致、價格昂貴，讓對價格敏感的個人消費者望而生畏。甚至很多聯想內部員工也搞不清楚它的定位究竟是什么、那盞黃色燈泡又代表著什么內涵——老聯想那種先在內部充分討論，“把嘴皮子磨薄”的方法論似乎已經被人遺忘。

　　它在“上網本(Netbook)”這個標志著PC行業游戲規則改變的革命性產品前反應同樣遲鈍。當廉價、簡單、設計精致的上網本產品被華碩在2007年末推出，當即受到了市場驚人的追捧(詳見本刊2009年1月5日刊報道《“上網本”重寫游戲規則》)。據說關于上網本這一趨勢，聯想并非缺乏體察，甚至從2008年初，其董事會層面都開始討論這一問題，但是為了迎合新品牌Idea的市場推廣，它刻意放緩了上網本的上市速度。

　　當競爭對手宏和華碩的產品在市場上大行其道之后，聯想才以OEM方式步履蹣跚的推出自己的上網本產品，此時他們已落后對手近一年時間。上網本幫助推動了宏等對手的產品銷量。僅僅2008年9月份一個月，宏上網本產品AspireOne出貨量達到130萬臺，這一傲人的成績使得宏筆記本產品總出貨量達到360萬臺，首度單月擊敗惠普躍居全球筆記本出貨第1位。盡管聯想奮起直追在當月推出IdeaPadS9、S10兩款上網本產品，銷量突破3萬臺，但時間造成的巨大銷量落差無可挽回。

　　根據市場研究公司IDC公布的最新數據，2008年第四季度宏的全球市場份額為11.8%，直逼位列第二的戴爾，而本來位居第三的聯想僅以7.3%的市場份額被宏遠遠甩在身后。在分析人士看來，當惠普和宏在向前邁進時，他們把所有時間都放在整合業務和發展品牌，因而能抓住機遇。而聯想疲于應付內部的挑戰，結果分散了精力。最終，聯想集團副總裁兼全球消費筆記本電腦事業部總經理張暉因此離職。

　　問題的關鍵在于，聯想過去在中國一直是以消費業務見長的，何以會犯如此錯誤？

　　問題需要被歸結到體系層面。把產品從臺式機升級為筆記本本身并不太難，但從商業客戶市場轉向消費品市場，就是一個全方位的考驗了：從研發到供應鏈到IT系統都需要相應轉變，但這種變化正是以前IBM和戴爾的團隊所不擅長的。于是，這些調整的步驟、節奏快慢不齊。此外，多年來強調子弟兵文化的聯想，已經擁有了太多的職業經理人，漫長的磨合注定了讓他們不可能立即像當年的以斯巴達方陣方式推進。

　　“從供應鏈的角度，大客戶體系的銷售是前端驅動的，即按照客戶的要求來進行設計研發，是客戶來‘拉’的模式；而消費業務是后端驅動的，即根據微軟和英特爾等供應商的產品去形成更適合市場的產品，然后去推動市場消費，是去‘推’的模式。這意味著當市場向消費市場轉移時，企業的組織架構、流程再到供應鏈都需要進行相應的調整。”在訪談中，不論是柳、楊還是朱立南都表達了類似的觀點。

　　隨金融海嘯在全球的迅速蔓延，柳傳志前所未有感覺到，如果未來幾年聯想需要發生一場結構性大改變以適應市場變化，它最佳的調整方向不是別的，而是在新聯想的基礎上恢復一些老聯想的優質DNA：高度重視消費者需求，講求執行力，做決定前盡可能征求多方意見，一旦做出決策就絕不打折扣。在恢復這些方法論及文化方面，柳傳志本人顯然是再合適不過的人選。從去年9月起，聯想的業績開始大幅下滑，柳開始耐心策劃一場推倒重來的變革方案。

　　現實的直接挑戰仍在于說服董事會。TPG和GA的董事對人事調整可能帶來的負面影響非常緊張，怕被西方輿論解讀為聯想又將變成一個中國公司，從而影響企業客戶。其中的一個董事甚至對柳傳志說：“柳總你知道你這么做有多危險，是把汽油往身上倒！”

　　最終，在商定完調整后的解釋策略以及確保其他國際高管團隊的穩定后，柳傳志拿到了他想要的結局。而在其啟程返京之前，楊元慶已帶著高管團隊進行熱烈的戰略規劃討論。

　　“這是一個非常好的兆頭。”柳傳志說。

　　對于了解柳傳志的人來說，他顯然并非哈佛大學教授費正清在《劍橋中國史》中所斷言的那類人—“在中國這部歷史長劇中，中國商人，從來沒有占據顯赫的位置。他們只是配角—也許甚至只有幾句臺詞，聽命于帝王、官僚、外交官、將軍、宣傳家以及黨魁的擺布。”很多人都說柳是“政治家”。

　　柳傳志承認，駕馭一家國際化公司需要極大的耐心，但此次調整所引發的一些關鍵問題，則需要他盡可能快的兼顧政商智慧找出答案：重上一線的楊元慶能率領他的國際化管理團隊能夠輕裝上陣，在整個PC行業面臨拐點的情況下讓業績扭轉乾坤嗎？新聯想該如何在將來證明自己的國際化形象？柳又如何找到老聯想的管理精髓和新聯想的國際化DNA之間的均衡點？以及與柳個人相關的—他什么時候才能徹底退休？

　　在柳傳志看來，由于此番調整意味著聯想商業模式的轉變，而市場驅動力的轉變從來都是一個系統工程。“解決它至少需要兩三年的時間。”柳傳志說。

　　好在，在聯想控股的層面，他的得力干將朱立南和來自麥肯錫的吳亦兵已能讓他比較安心的把大半精力投入到再造聯想集團上。

　　“聯想集團對我們來說太重要了，是榮辱與共的關系，柳總出山義不容辭。”朱立南告訴《環球企業家》。

　　“我相信我們對企業和行業的理解本身決定了只是一個在調整中做多長時間的問題，不可能不行，我只會在通向成功的路上退下來。”柳傳志說。所有人都不會否認的是，無論到什么時候，聯想集團的國際化成就，始終是柳被中國商業史記住的最關鍵一筆。對于一向善拐大彎而化險為夷的柳傳志，這次復出若成功，不僅將再次續寫個人傳奇，也會由此成為首個在全球范圍內證明中式管理智慧可行性的里程碑式人物。這是一個很大的未來。

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