這樣的董事會結構固然順應業(yè)務涵蓋超過160個國家和地區(qū)、營業(yè)額超過160億美元的新聯(lián)想的跨國運營屬性，卻也給楊元慶為代表的本土管理者提出了一個直接挑戰(zhàn)：如何駕馭一個國際化而多元的董事會——駕馭得力，自會達到借其力而被國際資本市場認可，及開拓視野之功效；反之，則很容易演繹成東西方文化沖突，影響決策效率。

　　柳傳志承認，在并購的早期階段，由他來出任董事長的角色就被視作一個選項，但產(chǎn)業(yè)報國情懷甚濃的他還是希望新聯(lián)想的CEO角色將來能由中國人出任。不過在當時，CEO只能讓外國人來出任——無論是外方股東還是柳傳志本人，都認為這是在并購初期為了維護新聯(lián)想國際化公司形象、確保ThinkPad品牌在歐美市場立住以及穩(wěn)定原有IBM團隊的一個現(xiàn)實選擇。“當時國際化的水深水淺我們完全看不清。”柳傳志說。

　　接下來的問題便是，誰來與洋CEO搭配。作為新聯(lián)想的最大股東，董事長角色固然需要聯(lián)想控股指派，而柳傳志退意已決，惟一的選擇就是被他在2001年后反復宣講的“聯(lián)想最適合的領軍人選”楊元慶。

　　某種程度上，柳傳志向《環(huán)球企業(yè)家》承認這一選擇有其無奈。“他更適合做業(yè)務，而用我過去當董事長的方式肯定不行，因為我當時是唯一的股東，CEO不能不聽。”——在聯(lián)想內(nèi)部，楊元慶一直是以“至剛至猛”的倔強固執(zhí)形象示人的。而在新聯(lián)想董事會，需要他去游刃有余地去平衡股東與管理層、中外方股東之間的復雜關系。

　　即便不考慮性格因素，當時的楊元慶只有40歲，掌舵聯(lián)想集團也不過3年，而在新聯(lián)想的高層分工中又負責中國區(qū)的業(yè)務，這都將使其超越傳統(tǒng)的董事長角色，較難與新CEO形成他與柳傳志過去那種“天然的配合”：干預過多，雖能保證公司的大方向，卻也會降低決策的效率；若對CEO完全放手，則會冒使中美兩地業(yè)務離心的風險。柳傳志承認，這正是新聯(lián)想在業(yè)務和文化磨合最難的地方，這也是他在并購后一再盯矚楊元慶要學會妥協(xié)和傾聽的用意所在。

　　楊元慶的學習能力和自我調(diào)整能力就成了新聯(lián)想整合的一大關鍵。一定程度上，這是他的強項——當年他對惠普電腦業(yè)務模式的不懈學習和復制，正是聯(lián)想的PC業(yè)務在中國迅速上位的一大關鍵。

　　為了理解國際市場運作及文化，楊元慶舉家遷往紐約。從不熟悉英語到熟練掌握，只用了不到一年的時間。田溯寧至今仍然記得，楊向他請教諸如如何有條不紊的當眾演講以及如何與西方人合作的諸如此類的問題。“看得出來，剛開始的時候他很緊張，不知道西方人如何做。”田溯寧回憶說。

　　但很快，田就發(fā)現(xiàn)了楊元慶身上令人吃驚的變化：在舊金山的百人會上，楊元慶會主動向美國國會人士推銷聯(lián)想。他開始用英語主持董事會。在香港召開的一次董事會前一天，他別出心裁的邀請董事會成員去香港跑馬場賭馬。他去原IBM PC的所有分支機構與員工交流，過程中也贏得了員工的尊敬。在北京奧運會期間，楊在各種國際大佬之間游刃有余。

　　“他向我介紹韓國的一個笑星，說他也投資電信和媒體。”田溯寧告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“這讓我很感慨，之前都是我向他介紹各種資源。”

　　“楊元慶有理解和學習能力，是長久掌舵聯(lián)想的合適人選。”朱立南說。

　　碰撞

　　現(xiàn)在回過頭來看，新聯(lián)想的首任CEO沃德的離職處理可謂波瀾不驚：柳在得到TPG和GA等私人股權投資公司股東的鼎力支持后，借財季業(yè)績尚可的東風，在2005年底及時換掉了在降低成本方面不力的沃德。

　　接任的阿梅里奧來自戴爾，深諳成本壓縮的精髓，他也有在IBM效力18年的履歷，熟悉其文化與溝通方式。“他對業(yè)務有很深刻的認識，而且很干脆，沒有廢話。”柳傳志在2006年初對《環(huán)球企業(yè)家》這樣評價剛空降不久的阿梅里奧。

　　為利潤率所苦的聯(lián)想得到了它想要的CEO人選。阿梅里奧在上臺后立刻連續(xù)在兩個財年進行裁員，為聯(lián)想節(jié)省成本費用3.5億美元。他還利用聯(lián)想可以進行全球資源配置的優(yōu)勢大刀闊斧地進行了供應鏈和IT系統(tǒng)的優(yōu)化：比如，聯(lián)想先是將總部由紐約遷至低成本的羅利，接著又將臺式機業(yè)務全部合并到成本最低的中國，將服務于歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克；并且在稅率最優(yōu)的新加坡成立運作中心開展訂單和財務管理。

　　但管理風格同樣簡單直接的阿梅里奧對美國媒體承認，他很快便發(fā)現(xiàn)自己與楊元慶的關系尚需磨合。表面上看，楊負責戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像聯(lián)席CEO——通常會影響決策效率的一種權力分配，這讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進的雙頭怪獸：一個年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。兩人要在平等條件下，平衡兩個不同地域的文化，讓聯(lián)想的員工能與IBM員工實現(xiàn)更好的融合。在跨境整合中，這向來都是最富挑戰(zhàn)性的工作。

　　但也是從此之后，一系列原本就職于戴爾電腦的人士紛紛加盟聯(lián)想——他們同樣繼承了沃德時期的遺產(chǎn)：高薪標準。戴爾舊部們或許能夠協(xié)助阿梅里奧把強調(diào)執(zhí)行力的戴爾文化注入聯(lián)想，可相應的，原本就不容易整合的聯(lián)想＋IBM的兩種文化，又被匯入了戴爾文化。三方文化的消化并不容易，短期內(nèi)直接的局面就是增加了彼此之間的扯皮。有聯(lián)想員工對本刊表示，他們并不難看到楊元慶和阿梅里奧在最高層面對某些問題做出方向性決策，但這些命令能夠不被打折的執(zhí)行下去變得幾乎不可能。最終，對于聯(lián)想全球的中層和基層員工，戰(zhàn)略搖擺不清帶來了不少無力感。

　　這并非沒有引起楊元慶的重視，據(jù)說他也曾因戴爾舊部的批量空降感覺到一些不適應，并為此尋求緩解方案。但在“坦誠、妥協(xié)、尊重”的原則下，他必須傳遞一些積極信號。如在臺灣的一次講演中，他談到了IBM的思維已不適合PC產(chǎn)業(yè)，而在PC領域的速度、求變、紀律和效率4大文化中，效率導向的聯(lián)想能在PC領域幫助企業(yè)創(chuàng)造贏的文化。

　　橫亙在兩人面前的更多是文化差異的問題。開會遲到這樣的小事兒在并購前的聯(lián)想是大忌、要被罰站，但在并購后，則很難如是要求外方員工。在團隊溝通時，中國高管表現(xiàn)出來的謙遜禮讓很容易被歐美同事認為是不懂，而歐美同事后來也意識到，當中國同事沒有說話只是在點頭，這并不一定意味著他們表示同意。

　　在柳傳志看來，更大的區(qū)別在決策程序上。老外更喜歡單對單、點對點的溝通，比如談銷售的時候CEO就只跟銷售的負責人談，薪酬就跟人力資源談，很快就做決定，然后當著大家的面宣布。聯(lián)想的傳統(tǒng)做法則是在決策前召集眾高管開“務虛會”。比如首席財務官對裁員和高管加薪問題怎么考慮，薪酬怎么設計激勵才能到點上，不能只讓人力資源部知道。而業(yè)務重心轉(zhuǎn)移的問題實際上是供應鏈和IT系統(tǒng)的事，不是單純業(yè)務銷售的問題。這樣的好處是能夠為當事者調(diào)動充分的資源支持，從而也有利于明確責權，讓“說”和“做”一致。

　　對于楊元慶來說，最真實的困境莫過于聯(lián)想尚未來得及培養(yǎng)國際化的人才就不得不置身于全球化的競爭，他不得不依賴那些從惠普和戴爾等公司的空降兵，這些人擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯(lián)想員工高幾倍的出差補助。這在一定程度上挫傷了老聯(lián)想人的積極性。

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。