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盛極而衰

http://www.sina.com.cn 2009年02月23日 10:47 《環(huán)球企業(yè)家》雜志

　　盛極而衰

　　對(duì)成就感的極致追求是很多人走向成功的動(dòng)力之源。在黃光裕身上，這種本能被數(shù)倍放大，黃光裕本身的狂躁和激進(jìn)也流入了國美電器的血脈。從北京總部的高層到各地方的區(qū)域管理者，甚至是門店的店長(zhǎng)，都帶有揮之不去的“國美風(fēng)格”。得黃光裕寵愛，由大中電器歸入國美后成為國美常務(wù)副總裁的王俊洲就是一位“霸氣且有魄力”的領(lǐng)導(dǎo)人�！霸趪溃绻愕娘L(fēng)格不強(qiáng)硬，根本成為不了管理者�！眹酪晃蝗耸繉�(duì)本刊說。

　　與蘇寧相比，國美更顯激進(jìn)。2004年在香港借殼上市后，通過一系列減持和增發(fā)，黃光裕在國美電器中的持股比例從最早的74.9%降至目前的35.55%，套現(xiàn)金額達(dá)135億港元。而在2004年底至2008年底的4年間，國美的門店數(shù)量從200家躥升至1300家，在數(shù)量上是蘇寧的兩倍還多，在進(jìn)入二三級(jí)市場(chǎng)方面，國美的步伐也要快于蘇寧。

　　國美低成本擴(kuò)張門店數(shù)量的秘密在哪里？一位國美高層向本刊透露：一個(gè)新店開張，國美會(huì)要求物業(yè)提供至少3個(gè)月的免租期，而其開張前的裝修只需2個(gè)月，備貨和鋪貨則只需一天。這樣就會(huì)節(jié)省1個(gè)月的物業(yè)租賃費(fèi)。而前期的裝修，國美也無需支付任何費(fèi)用——由施工方墊付，由于國美每年多達(dá)200家的開店速度，國美在墊資談判方面擁有絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)。據(jù)本刊了解，國美工程款的最長(zhǎng)賬期長(zhǎng)達(dá)6年。最高峰時(shí)，國美僅裝修工程欠款就達(dá)20到30億多元。而當(dāng)賣場(chǎng)開業(yè)時(shí)，國美已經(jīng)收取了上游廠商的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和新店開張費(fèi)，這又在很大程度上對(duì)沖了物業(yè)費(fèi)。

　　一旦悟透家電連鎖的秘密——金融屬性，黃光裕便依“有三分把握就去做”的秉性，將資本+墊資的開店模式發(fā)揮到極致，將新開門店不斷裝入上市公司以獲得資本套現(xiàn)。至2008年9月，裝入上市公司國美電器的門店數(shù)量擴(kuò)張了11倍，至847家。

　　如此激進(jìn)的做法也表現(xiàn)在管理上的高壓方式。在具體業(yè)務(wù)管理上，國美更傾向于用“負(fù)激勵(lì)”的手法調(diào)動(dòng)員工積極性，為了不淪為業(yè)績(jī)考核的最后幾名而被罰300至400元，原本收入就不高的門店員工(一般在1000多元/每月)和管理人員(一般為2000到4000元不等)會(huì)設(shè)法填充當(dāng)日業(yè)績(jī)，更有甚者會(huì)謀取額外收入。比如在消費(fèi)者不知情的情況下，以收銀臺(tái)太忙或暫時(shí)缺貨的理由，以高于廠家的促銷價(jià)售貨，或干脆繞開國美私自售貨。“這種情況并不少見�！眹赖囊幻麊T工透露。

　　軍事化的管理是黃光裕本人風(fēng)格的最好詮釋，實(shí)際上也是決定國美、永樂、大中等流通巨頭競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的關(guān)鍵。

　　大中電器的創(chuàng)始人張大中經(jīng)常微服私訪，碰到顧客與促銷員就價(jià)格爭(zhēng)執(zhí)不下，他樂于親自拍板，給顧客驚喜。張還喜歡站在門店出入口，點(diǎn)上一只煙，靜靜地觀察人流，第二天再根據(jù)觀察作出策略調(diào)整。相對(duì)紙面上的銷售報(bào)表，這位60歲的家電零售巨頭更喜歡現(xiàn)場(chǎng)顧客的笑臉和人流如織的熱鬧氣氛，并享受這種“店小二”般的企業(yè)文化。

　　但最終勝利者是黃光裕。黃的策略是，不尋求在每一個(gè)區(qū)域成為第一，但如果國美憑借強(qiáng)大的覆蓋能力進(jìn)入更多的區(qū)域，他們會(huì)在全國稱霸。最終，目光銳利、行如閃電的鷹文化收編了“店小二”和以“與供貨商關(guān)系好”著稱的永樂以及山東家電流通領(lǐng)軍者三聯(lián)。

　　黃光裕將“薄利多銷”和“規(guī)模效應(yīng)”也演繹到了極致，但是，當(dāng)這種低價(jià)建立在對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上端的無限索取與沖突之上，國美的急速擴(kuò)張實(shí)際上是在以鄰為壑。

　　處處亦可見國美極力攫取現(xiàn)金賬期的渴望。去年3月5日，國美集團(tuán)旗下的國美、永樂、大中、黑天鵝、金太陽等賣場(chǎng)同時(shí)開始推出“安家�！钡难颖ｍ�(xiàng)目。根據(jù)產(chǎn)品類別等因素，延保期限為1至4年，延保費(fèi)用為產(chǎn)品價(jià)格的4%左右。為推廣這一手段，國美規(guī)定，每賣出10件產(chǎn)品就必須有2件是延保，店員完不成任務(wù)就被罰款至少100元，這讓幾乎每個(gè)顧客都要面對(duì)促銷員的推銷。“店員抱怨對(duì)此最多，有的甚至甘愿受罰也不愿推銷�！币晃淮笾泄芾砣耸糠Q。

　　對(duì)國美的財(cái)務(wù)報(bào)表而言，延保確實(shí)是一筆額外的豐厚利潤(rùn)。上述人士透露，延保費(fèi)40%將歸國美，這一部分就成為國美的純利潤(rùn)；另有40%給保修公司，20%交保險(xiǎn)公司。而實(shí)際發(fā)生成本極小。至2008年第三季度，國美電器來自延保的利潤(rùn)超過6700萬元，全品延保率為3.8%，占其整體利潤(rùn)比例近4%。

　　延保的推出實(shí)際上反映了國美對(duì)資金的饑渴。2008年年初正是黃光裕盛極而衰的關(guān)鍵時(shí)間窗。彼時(shí)，為收購大中和獲得三聯(lián)商社股權(quán)，黃光裕至少付出了40多億元的代價(jià)。而此間一直糾纏不清的入主中關(guān)村科技的動(dòng)作，也使其耗資近10億元。2007年底，國美的現(xiàn)金儲(chǔ)備不過62億人民幣，至2008年第三季度，國美持有現(xiàn)金下降了五成。同時(shí)，國美存貨卻上升了五成，國美的應(yīng)付賬款和應(yīng)收票據(jù)也增長(zhǎng)了兩成至165億元。

　　收購大中的36億現(xiàn)金，是黃光裕創(chuàng)業(yè)以來最大的一次現(xiàn)金支付，按照雙方約定，收購款將分5次付清，最后一筆則是在2008年9月1日，支付6億元。大中投資(張大中出售大中電器后用于投資的實(shí)體)一位高層向本刊證實(shí)，國美收購大中的款項(xiàng)至今并未支付完畢。

　　黃光裕遭遇的現(xiàn)金流窘境，也源于自2006年起，國家外匯管理局和商務(wù)部、建設(shè)部、人民銀行等部門通過一系列外匯管制措施織就的外資鐵幕。黃光裕所涉及的家電流通和地產(chǎn)行業(yè)尤其是嚴(yán)格管控區(qū)域。

　　黃光裕曾在2007年底計(jì)劃與貝爾斯登聯(lián)合組建5億美元的零售業(yè)投資基金，以及與新加坡太平星集團(tuán)成立總額達(dá)8億美元投資房地產(chǎn)業(yè)的私募基金。但兩個(gè)基金最后都不了了之。接近黃光裕的人士透露，問題就卡在限外政策上。國家外匯管理局管理檢查司司長(zhǎng)許滿鋼遭查，正是因黃籌集資金的進(jìn)入審批而牽扯其中。在公開募集資金無果之后，黃光�；蛲ㄟ^澳門博彩巨頭連超的公海賭船大量洗錢。而操縱中關(guān)村科技和三聯(lián)商社股價(jià)謀利，只不過是上述方式的一個(gè)補(bǔ)充而已。

　　矛盾混合體

　　即使沒有種種野心膨脹下的作繭自縛，回歸國美的基本面，黃光裕也必須為他始于2004的外延式擴(kuò)張的龐大疆土尋求一個(gè)更匹配的管理系統(tǒng)，這始終是黃光裕沒有解決，或者說是刻意回避的難題。

　　在黃光�！跋纫�(guī)模，后精細(xì)”的戰(zhàn)略下，國美更多地傾向于速度和控制，而無法顧及整體的管理質(zhì)量，不人性化的門店管理方式反而襯出其近年來反復(fù)對(duì)“精細(xì)化管理”倡導(dǎo)的一種暗諷。

　　在國美，如果店員與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，只要顧客投訴，店員就會(huì)被立即開除�！皣榔惹邢胍嵘⻊�(wù)，完全忘記了員工，非常急功近利。”一名國美員工抱怨。

　　在國美自上而下的任務(wù)下達(dá)中，零售業(yè)中需要強(qiáng)調(diào)的細(xì)節(jié)卻往往被忽視，傳遞給門店的永遠(yuǎn)是業(yè)績(jī)指標(biāo)，而非執(zhí)行的細(xì)節(jié)。因而，各門店的管理水平與服務(wù)質(zhì)量差別很大。而國美內(nèi)部機(jī)構(gòu)的龐雜和混亂，各級(jí)管理人員變動(dòng)頻繁，也造成了管理上的混亂，有時(shí)候各個(gè)職能部門發(fā)出的文件內(nèi)容并不統(tǒng)一，在強(qiáng)調(diào)快速應(yīng)對(duì)的零售行業(yè)，執(zhí)行效率大大下降。比如，當(dāng)一名南方城市的門店為延保業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)細(xì)則向分公司請(qǐng)示時(shí)，分公司的管理層給出的回饋卻是：他們自己也很困惑。

　　2001年，國美集團(tuán)開始籌備建設(shè)ERP系統(tǒng)，經(jīng)過兩年的整合建設(shè)，于2003年全部完成。至2007年6月，國美成功完成對(duì)永樂ERP系統(tǒng)整合后，覆蓋了國美系統(tǒng)49個(gè)一級(jí)分部，181個(gè)二級(jí)分部。對(duì)這一系統(tǒng)，國美內(nèi)部毀譽(yù)參半。好處是，事無巨細(xì)皆有章可循，且覆蓋200個(gè)多城市的每一筆財(cái)務(wù)進(jìn)出都在黃的洞悉之中；壞處是，國美賴以成名的基層活力卻處處受到鉗制。

　　一位國美二級(jí)分公司負(fù)責(zé)人向黃光裕報(bào)到時(shí)，黃扔過來一本厚厚的授權(quán)冊(cè)。他在上面找到自己的相應(yīng)權(quán)限后發(fā)現(xiàn)，具體到吃一頓飯的規(guī)格和招待人的級(jí)別皆明確規(guī)定。“這是黃光裕掌控國美的寶貝，每一個(gè)干部都在黃光裕的腦子里編上了號(hào)。”這位人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　在并入國美版圖后，一位大中電器的高層偶爾發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)門店的店面牌匾有很大破損。他感到非常奇怪，做一個(gè)新牌匾花費(fèi)不多，為何不在這樣的細(xì)節(jié)處提升形象？仔細(xì)了解后他發(fā)現(xiàn)，在國美超過500元的支出都要經(jīng)大區(qū)審批——在之前更是需要總部批準(zhǔn)。該門店店長(zhǎng)此前就類似支出曾打過報(bào)告，但往往逐層上報(bào)后不了了之。在整個(gè)國美體系中，從基層管理員人員到黃光裕的管理層級(jí)有18級(jí)之多。幾次碰釘子之后，這位店長(zhǎng)積極性大受打擊。

　　就家電價(jià)格的優(yōu)惠權(quán)限而言，國美店長(zhǎng)只有每天1500元的下調(diào)權(quán)限，超過就必須總部批準(zhǔn)。而顧客貨比三家后的侃價(jià)又十分普遍，這導(dǎo)致一旦有大量的降價(jià)申請(qǐng)，國美的決策系統(tǒng)就出現(xiàn)堵塞。對(duì)希望便宜幾百元的顧客而言，為此等上一兩個(gè)小時(shí)也是家常便飯。

　　黃光裕一度想將國美的觸角伸向更遠(yuǎn)，但卻常常為自己的冒進(jìn)和并不匹配的管理能力付出代價(jià)。2006年，黃光裕開始籌劃進(jìn)軍通訊產(chǎn)品連鎖，通過收編區(qū)域連鎖品牌——2007年收購陜西蜂星和2008年買下大連訊點(diǎn)，希望快速形成擁有5000家店的全國網(wǎng)絡(luò)。在這之前，黃光裕已經(jīng)注冊(cè)了一家叫做“國美通訊”的公司，這間獨(dú)立于國美電器之外的連鎖公司在黃的計(jì)劃中，壯大后也將單獨(dú)上市。但是，依附于低價(jià)策略上的“既要店鋪便宜，又要人流量大”選址策略成為“國美通訊”很快夭折的重要原因。

　　以深圳為例的一家“國美通訊”為例，這家店開在兩家國美電器的附近，蘇寧電器的樓下，占地跟普通的通訊店面無異，普通藍(lán)底白字的“國美通訊”招牌毫不起眼，生意慘淡可想而知。僅僅一年后，深圳的5家國美通訊關(guān)掉了4家。

　　國美對(duì)旗艦店選址非常重視，如果分公司把店面“丟了”，從分公司總經(jīng)理到市場(chǎng)開發(fā)普通員工都將被扣5分，如果一年扣掉20分將被直接解雇。

　　內(nèi)蒙古包頭的國際中心大廈，地處包頭市最繁華的商業(yè)中心。2007年，蘇寧提出來以1220萬/年的價(jià)格租下開店，其甚至把該物業(yè)的總經(jīng)理請(qǐng)到總部參觀，以確保租下門店。但最終，這個(gè)店面被國美以780萬元的低價(jià)租下。此事在國美內(nèi)部被樹為的典型，并由此加大了對(duì)“又便宜又好”思路的推廣。但現(xiàn)實(shí)是，在店址決定權(quán)上收國美總部后，這始終是一個(gè)小概率事件。

　　3年前，接受媒體采訪時(shí)，黃光裕曾預(yù)言當(dāng)國美坐上全國第一的位置后，不是看開店開得好，而是看關(guān)得好，他正在籌謀一個(gè)管江山來取代打江山的方法。遺憾的是，連年的擴(kuò)張慣性卻讓他走向更深的深淵。