在最初做設計工作的時候，根據以往的COPY經驗，奇瑞的研發人員記住在車的某個部位有一個孔，在設計的時候也會把這個孔做出來。但設計出來之后才發現，這個孔一直留著沒什么用。這個孔的用處究竟在哪里？沒有人知道。“反向設計是知道其然，不知道其所以然。”陸建輝說。

　　這種尷尬現在已經可以避免。“經過正向設計的學習，他（外國設計師）會很清楚地告訴你每一個孔是干什么用的。”

　　在搞清楚結構的東西之后，奇瑞研發環節的薄弱在很大程度上得到了改善。陸建輝表示，在下一個車設計的時候，憑借奇瑞已有的研發實力，已經可以承擔造型之外的整個工程設計任務。這樣的話，在保持同樣開發水平的前提下，光是設計這塊的成本就可以省掉2/3。

　　目前，陸建輝正在和信息部門討論一個事情，就是規范奇瑞研發體系的流程。重點是怎么把奇瑞過去的知識，轉化到一個IT研發的規劃框架中。“我現在整個系統的零部件庫里有10萬個零部件，把這個框架搭好以后，每一個零部件都把它放到不同的地方去。這是一個龐大的工作，估計整個要3-5年的時間。”而規范化的好處就是，“少犯錯誤，縮短開發時間，降低開發費用”。

　　奇瑞在研發方面的積累也會很快以推出更多新車型的形式來展現。2009年，奇瑞計劃推出15款新車。

　　大企業的基本功

　　在整個企業層面，奇瑞也在“補課”。尹同躍承認，自己是“奇瑞公司犯錯誤最多，造成損失最大的人”。“因為過去決策的時候，可能有的不是很科學，憑自己的感覺。跟豐田、大眾比，我們的差距很大。差距大是因為我們的工程師平均年齡很小，經驗不足。企業的年齡很小，內在的東西（很少）。我們過去就是靠一招鮮，吃遍天。”尹同躍說。

　　“在奇瑞高速增長的時候，管理并沒有被放在重要的位置。在很多中國企業里，沒有人把管理當獨特的學問來對待。”仁達方略咨詢公司總經理王吉鵬說。仁達方略曾在2006年深度與奇瑞合作過。

　　但當一個汽車企業跨入百萬輛俱樂部、擁有數萬名員工的時候，尹同躍必須要對內部管理有更深更遠的想法。一度為銷售數字的膨脹興奮不已的尹同躍，也開始沉下心來考慮管理優化的細節問題。尹同躍認為這是公司在由小變大的過程中，管理層面必須要做出的調整和改變。

　　“企業小的時候，你可以哥們兒義氣。但現在有幾萬員工，管理就必須靠流程。不是說這個事情這么走行，那么走也行。企業大了以后一定要有規矩。如果沒有管理，企業沒有合力，就會出問題。如果你不能固化一個流程，就沒有比較，就不知道哪個好哪個壞。再往下走，就很難保證質量，很難優化。”尹同躍說。

　　2007年10月初，奇瑞啟動了“流程梳理和管理優化”，借助“外部腦力資源”對奇瑞的組織和流程制度進行優化梳理，進一步加強內部管理，尤其是在如何提高勞動生產率和工作效率，提高員工工作能力方面。“我們用最好的資源創建最大的效果，這是管理創新的一部分。這也是我為奇瑞過冬準備的一件冬衣。”尹同躍說。

　　尹同躍還在奇瑞的高管層中提倡學習豐田。春節前，他給12位經管會成員每人發了兩本書：《怎么讓你的客戶滿意》和《豐田的研發體系》。如何做出精品以及如何研發出精品，這就是奇瑞當前所面臨的轉變。這是與奇瑞之前的發展道路截然不同的嘗試，尹同躍希望從日韓汽車企業的管理模式和發展經驗中得到更多的啟發。

　　“奇瑞要做一個有品牌的公司，必須要改變大家的質量意識。競爭對手能做到，中國人憑什么做不到？”他會用這樣的話激勵自己的團隊。

　　“現階段，奇瑞必須要脫胎換骨。產品要脫胎換骨，發展模式要脫胎換骨。早期奇瑞是模仿起家的，前期不這么做肯定是不行的，永遠這么做肯定有問題。轉型是會影響一些增長，但從長期來看，這是有利于奇瑞的長期發展的。”金弋波說。

　　按照尹同躍的想法，奇瑞的質量戰爭要打十年。“跟誰打？跟我們自己打，跟我們過去的陋習打。質量就是要養成一個好的習慣，眼里摻不得沙子這種標準去打。”尹說。盡管他知道這是一個短期內很有挑戰性的任務。“因為你要學很多細的東西，有很多標準化，產品設計的標準化。”

　　在尹同躍看來，奇瑞早期是短跑，現在要做馬拉松運動員。“做任何事情都是一種連續函數的創新。企業的競爭主要是開發、管理、成本控制、市場開拓，特別是企業文化的定力。這些能力構造了企業在市場上的戰斗力。”

　　“我們每進入一個領域，就像陶淵明打開桃花源的門一樣，進去就有一片天地。”尹同躍說。

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