站在那個場面宏大的主席臺上，尹同躍興奮的心情很快就被焦慮取代。“我們是要繼續這么發展下去，還是要做一些調整？”一個問題出現在尹的頭腦中。繼續追求規模和速度，美國三大汽車公司不也因為臃腫的身材而步履蹣跚嗎？如果按慣性走下去，價格戰的天花板已經觸手可及了。

　　從2007年下半年起，原材料價格的上漲使得不少自主品牌在價格戰中沒了底氣。更壞的局面是，來自同行的競爭也已經越來越激烈。除了長安奔奔已經殺入微型車領域外，比亞迪F0、長城精靈等也覬覦奇瑞QQ的市場份額。曾經的價格殺手也在為即將到來的更為殘酷的價格戰而擔憂，雙重的壓力已經開始吞噬奇瑞本來就不高的利潤。

　　尹同躍走下主席臺與時任蕪湖市委書記詹夏來交換這一想法時，雙方竟是高度的默契。“中國汽車市場在2009年就算不增長，也是全球最好的汽車市場。這樣的話全球各個大的車廠一定會把寶押在中國市場。可能過去合資品牌很少往小排量市場發展，后面肯定會進入低價格產品市場。如果自主品牌還停留在過去的定位的話，就把自己的空間壓沒了。”這令尹同躍更加不安。

　　是繼續固守大本營，還是主動出擊尋求突圍？這是一個關乎生存還是毀滅的選擇。當然，尹同躍的選擇是突圍。“打價格戰短期內會帶來利益，但從成本控制的角度，價格戰也是有局限的。如果品牌建立不起來，消耗的資源和別人一樣多，產品的價格比別人低很多的話，企業是不可能去發展新技術的。”尹同躍對《中國企業家》說。

　　奇瑞并不是惟一一個對價格戰心存厭倦的汽車公司。從2007年中旬，吉利汽車李書福也祭出了品牌創新，宣布退出價格戰。

　　但問題的關鍵是，奇瑞憑什么突破品牌的天花板？

　　尹同躍首先要說服的是自己的團隊。經過與管理團隊的反復討論，形成了統一的想法——將已于2003年開始研發的A3作為進軍高一級別車市場的法器，它必須以品質和品牌來取勝。奇瑞轉型的思路隨后也得到董事會的支持。“我們有著水平很高的獨立董事，他們也希望奇瑞的產品能做出品牌來。我們的想法高度一致。”尹同躍在說服董事會一事上很自信。

　　尹同躍并非沒有擔心過。“中國人做品牌是很難的，對品牌的耐心也是缺失的。我們做品牌的代價會很大，市場買不買賬？做品牌成本上去了，用戶買不買賬？”

　　出于謹慎起見，奇瑞請了國內外的幾個咨詢公司做市場調查。得出的結論讓尹同躍松了一口氣。“品牌并不是中國用戶選擇產品非常重要的因素，大家還是很愿意買中國的產品，但質量要好。”

　　在把底線摸清楚之后，作為地方國有企業的奇瑞需要對安徽省政府和股東有個交待。“他（政府）也希望我們賺錢。我們告訴他們，如果我們還是按照原來的打法，我們就賺不了錢，我們也挺不長久。如果一個企業要生存，必須要靠能力建設，同時要靠品牌的積累。”尹同躍直陳利弊。對于那些仰仗奇瑞每年分紅的企業，他們也不希望奇瑞陷入困境。

　　從2007年8月份開始，轉型正式提上了奇瑞的議程。A3是奇瑞試圖邁向品牌提升的第一步。但真正做起來，尹同躍才發現過程的考驗要大得多。為了能將這款車打造成代表奇瑞全新品牌形象的產品，奇瑞一再推遲A3上市時間，也一再追加研發經費。

　　為此，尹同躍也承受了巨大壓力。“這樣會讓媒體對我們有一些猜測，包括政府也是。覺得這個產品怎么這么長時間不上市？你們是不是在吹牛啊？我們一些新武器遲遲拿不出來。”憑借奇瑞已有的技術水平，后續的質量完善工作也舉步維艱。“過去你可以做一個5個毫米的間隙，你現在要做4個、3.5個毫米，那真是扒掉一層皮。”

　　在這種壓力下，尹同躍不是沒有動搖過。“做到最后，大家覺得做一個好產品實在太難了。”他說。在奇瑞內部飽受A3的“折磨”時，國家主席胡錦濤2008年1月考察奇瑞，胡錦濤給尹同躍留下了一句話：奇瑞要進入世界名牌，這就要做慢一點，做細一點，做成精品。這一席話堅定了尹同躍的信心。

　　經過了四年半的打磨，A3終于在2008年9月份推向了市場。“我們的A3就是直接殺到合資企業的地盤中去。”尹同躍自信滿滿。

　　從反向到正向

　　尹同躍這兩年一直都在反思。因為快速的擴張，奇瑞很多基礎的問題都被掩蓋了。陸建輝就是體會最深刻的人。

　　在奇瑞管研發、項目管理是最辛苦、拿錢也最少的一個職位。由于企業轉型對產品的要求越來越高、并行開發的項目太多，陸建輝稱自己在每年的KPI指標考核中得分是最低的。

　　經過11年的發展，奇瑞的研發隊伍已經從最初只有5個人的“小作坊”，膨脹到目前的四五千人。在奇瑞兩萬多人的員工隊伍中，研究院占了近1/4的比例。“研發部的規模在國內絕對是第一的，不管是合資品牌還是自主品牌。”陸建輝說。

　　人員可以躍進，研發能力的提升卻需要日積月累才能實現。換句話說，奇瑞必須進行研發轉型，開始追求原創性的東西和正向性的東西（所謂的“正向”，指一個從概念設計起步到CAD建模、數控編程、數控加工的過程。一般認為，這一設計過程難度系數大、周期較長、成本高、不利于產品的研制開發。“反向”，說極端和簡單一點，則近于“抄襲”）。陸把A3的開發過程當成奇瑞研發能力提升和人才培養的活教材。

　　“我們當時要找一個國外的公司，要做一個全新的過程開發，我們要跟著他們一塊做。”陸建輝的這一念頭并不是突發奇想。

　　與合資公司將國外研發的車型拿到中國，進行本土化改造后推向市場的做法不同，對國內的汽車公司而言，車型研發是一項高難度的工作。轎車的研發設計對中國所有汽車企業來說是個全新的東西，就算合資企業在內，國內沒有任何一家轎車企業經過全過程的設計。奇瑞同樣如此。就連奇瑞旗下兩家全資的設計公司，也只是做做某款車型的改型這種技術含量不高的工作，從未經歷過車型開發的全過程。

　　但隨著企業的發展，原先的COPY道路已經越走越窄。“要建立你的研發能力，必須要經過全過程。”陸建輝說。

　　此外，他還希望培養設計部門對汽車造型的感覺，因為“造型不是想做就能做的，造型這個感覺目前國內跟國外的差距是非常大的”。

　　權衡之后，奇瑞選中了意大利的賓尼法利納設計公司。這家意大利公司不僅在造型方面很專業，在跑車設計方面更是首屈一指。經典跑車法拉利和蘭博基尼的多款超級跑車的造型都是出自賓尼法利納的設計師之手。

　　A3開發的幾年可能是奇瑞公司的差旅費花得最多的時期。奇瑞把不同專業人員，包括車身、底盤等，都派到國外進行學習。“最大的成績就是我的隊伍起來了。從開始一畢業啥都不知道，到現在把車子設計出來我要遵循哪些原則，哪幾個步驟來設計這個東西，他知道了。比如說車門，他一開始啥都不知道，現在跟著干了兩年他知道車門是個什么東西了。”陸建輝說。

　　更重要的是，這一過程使奇瑞的研發流程完成了從反向到正向的轉變。

　　模仿市場上的成熟產品之后推出自己的車型，固然是風險最小、代價最少的捷徑。但這種思路能支撐奇瑞成長為一個世界品牌嗎？答案顯然是否定的。在模仿的過程中，研發部門能學到的東西少之又少。

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