《小康·財智》2009年第2期 點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片

　　轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)品的高附加值，技術(shù)的升級，企業(yè)的更多效益與利潤，但轉(zhuǎn)型也同樣意味著放棄令人難以割舍的已有市場份額，輕車熟路的技術(shù)與營銷策略。事實上，轉(zhuǎn)型比拼的始終是哪一位企業(yè)家能把目光看的再遠(yuǎn)些。

　　文｜ 《小康·財智》記者 范穎華

　　陳全生到過比亞迪四次。

　　第一次去是好奇，后幾次用他自己的話說就是“深深地被這個企業(yè)所吸引”。

　　陳目前的身份是國務(wù)院參事，作為原國務(wù)院研究室工業(yè)交通貿(mào)易研究司司長，他曾經(jīng)長期從事宏觀經(jīng)濟(jì)政策研究和企業(yè)改革及管理工作，當(dāng)年，“非公經(jīng)濟(jì)36條”起草時，陳全生是起草小組組長。

　　但是，在比亞迪深圳工廠里看到的一切，還是讓頗為見過世面的陳全生嚇了一跳：與生產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)?shù)娜毡酒髽I(yè)2000人相比，比亞迪是24000人。工人中4000個男孩子，20000個女孩子。人力資源部就設(shè)在廠門口，每天都有成千上萬名這樣臉上充滿朝氣的年輕人進(jìn)進(jìn)出出。

　　回憶起當(dāng)時的場景，陳全生告訴《小康·財智》記者，“日本企業(yè)全部都是自動化，都是機(jī)械手、機(jī)械人這些東西，只需有2000名工人。但比亞迪是把整個生產(chǎn)過程區(qū)分，弄了19個工段，凡是能用人力的就用人力，凡是用人力影響質(zhì)量的一律自動化。由此它的電池成本1塊錢，日本企業(yè)則是5至6塊錢。”

　　事后，當(dāng)陳全生問及比亞迪集團(tuán)總裁王傳福，“為什么想轉(zhuǎn)型搞汽車？”王傳福回答說，已經(jīng)在電池行業(yè)沒有什么闖蕩的意義了。“全世界的電池行業(yè)太小，已經(jīng)做到了頭。”

　　技術(shù)，還是人海戰(zhàn)術(shù)？

　　王傳福說這些話時是有底氣的。

　　比亞迪股份創(chuàng)立于1995年，由20多人規(guī)模起步，短短十年時間內(nèi)迅速成長為IT及電子零部件的世界級制造企業(yè)。2003年比亞迪躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，同年組建比亞迪汽車。目前，比亞迪鎳電池、手機(jī)鋰電池市場占有率均為世界第一。

　　談到當(dāng)初的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，王傳福告訴《小康·財智》記者，“當(dāng)我們在電池和IT領(lǐng)域離巔峰越來越近的時候，勢必會出現(xiàn)一個天花板，所以我們把目光描向了更廣闊、更肥沃的汽車行業(yè)。”

　　在王傳福看來，比亞迪在傳統(tǒng)制造領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)和經(jīng)驗，并且擁有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，“所以我們相信汽車領(lǐng)域?qū)τ诒葋喌鲜且粋�難得的機(jī)遇。”

　　“另外，汽車制造作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，也是中國民族工業(yè)的傳統(tǒng)弱項，我們認(rèn)為做汽車也是一種社會責(zé)任，如果我們發(fā)揮自己的優(yōu)勢，把汽車做好了就能增加更多的就業(yè)機(jī)會，為國家減輕更多的壓力。”王傳福說。

　　受各種因素特別是全球金融危機(jī)的影響，2008年中國汽車業(yè)遭遇了自發(fā)展以來最嚴(yán)酷的寒冬。相對于整個行業(yè)的不景氣，剛剛過去的2008年對于比亞迪來說是值得欣慰的一年。比亞迪的產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富，銷量實現(xiàn)了100%增長，并且打造了F3等明星車型。同時比亞迪的新能源汽車技術(shù)取得長足的突破，F(xiàn)3DM雙模電動車已經(jīng)上市銷售并得到廣泛關(guān)注。

　　在采訪中，王傳福對《小康·財智》記者坦承，汽車領(lǐng)域?qū)τ诒葋喌蟻碚f是個全新的領(lǐng)域，在發(fā)展的過程中難免在技術(shù)、成本控制、產(chǎn)業(yè)整合等方面遇到一定的困難，“但是我們的團(tuán)隊突破了一個個障礙，造就了自身獨(dú)特的優(yōu)勢。現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品得到了市場的認(rèn)可，每年都保持著100%的增長。”

　　當(dāng)初剛轉(zhuǎn)型的日子，并不順利。2003年1月，當(dāng)全無汽車生產(chǎn)經(jīng)驗的比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權(quán)時，消息宣布后，來自香港的基金經(jīng)理甚至威脅說，“你要做，我就拋光你的股票”。比亞迪的股價也連跌3天，由18港元跌至12港元。當(dāng)時誰也沒有想到王傳福能把一個小小的秦川汽車廠做到這步天地。

　　比亞迪有一句話叫“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”， 王傳福稱，技術(shù)和創(chuàng)新是比亞迪精神的核心，這不僅包括了在產(chǎn)品研發(fā)中的技術(shù)和創(chuàng)新，也包括了在生產(chǎn)過程上的技術(shù)和創(chuàng)新。

　　在發(fā)展電池產(chǎn)業(yè)的過程中，比亞迪練就了一身成本控制和人力管理的本領(lǐng)，比亞迪充分發(fā)揮中國人力資源的優(yōu)勢，沒有采取國際通行的全自動化生產(chǎn)，而是采用了有人力參與的半自動化生產(chǎn)。

　　此外，比亞迪將創(chuàng)新從產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到了生產(chǎn)線領(lǐng)域，例如比亞迪將整個無塵車間簡化為一個個無塵操作箱，用較低的成本生產(chǎn)出了質(zhì)量優(yōu)良的電池。

　　“這些經(jīng)驗告訴我們，利潤是從生產(chǎn)階段就開始產(chǎn)生的，在完全依賴變幻莫測的市場的同時，更要注意生產(chǎn)階段中所產(chǎn)生的更為穩(wěn)定的利潤。”王傳福對《小康·財智》記者說，“我們把這個經(jīng)驗復(fù)制到了汽車上，我們的生產(chǎn)線是半自動的，零部件能自己做的就自己做，這樣可以將零部件廠商的利潤從成本中過濾掉。”

　　外界一直流傳的一種說法或許更為形象，“除了汽車玻璃和輪胎，比亞迪汽車所有的設(shè)備項目都是自己制造的。”

　　陳全生向《小康·財智》記者分析，比亞迪之所以有能力做汽車，就是因為它把勞動密集和技術(shù)密集結(jié)合到一起。在陳全生看來，一個企業(yè)如果也想效仿比亞迪如是的成功轉(zhuǎn)型，“就要找到勞動密集和技術(shù)密集相結(jié)合的點在哪里？相結(jié)合的環(huán)節(jié)，相結(jié)合的場所在什么地方？”

　　王傳福認(rèn)為，比亞迪走過的這條路是一條創(chuàng)新的路。在成本控制、技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)整合方面，比亞迪都注入了大量的智慧，也收到了很好的效果。“目前，我們正在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，把我們的傳統(tǒng)強(qiáng)項——IT產(chǎn)業(yè)里的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗移植到汽車產(chǎn)業(yè)，將這兩大產(chǎn)業(yè)垂直整合，取長補(bǔ)短，將我們的優(yōu)勢最大程度地轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。”

　　2008年9月27日，比亞迪汽車獲得來自巴菲特的18億港元入股，這使得比亞迪汽車的國際化邁上了新的臺階。巴菲特巨資入股比亞迪大幅振奮了投資者對這家汽車和電池生產(chǎn)商的信心。而談及看好比亞迪的理由時，巴菲特指出：“對于王傳福過去的管理成績，印象深刻。”

　　2009年對于比亞迪來說又是關(guān)鍵的一年，在傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)加速發(fā)展，并將首次涉足MPV、SUV車型，同時比亞迪的雙模電動車、純電動車也將加快推廣步伐。 “我們希望在09年能實現(xiàn)整車銷售40萬輛的目標(biāo)。”王傳福對《小康·財智》記者說。

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