融為一家

　　上汽與南汽全方位對(duì)接有諸多枝蔓，每一層皆值得深入剖析。但在胡茂元看來，從研發(fā)、制造到營(yíng)銷的統(tǒng)一，最終意味著一個(gè)更大的命題：文化的融合，這是上南合作融為一體的基礎(chǔ)。

　　事實(shí)上 ，文化融合是決定并購整合成敗的關(guān)鍵所在，其難度要大于實(shí)體的融合。而其中，高層領(lǐng)導(dǎo)人之間的信任則是融合的基礎(chǔ)。

　　作為新時(shí)期國企領(lǐng)導(dǎo)人的代表，曾任南京市委副書記的王浩良和胡茂元都習(xí)慣從政治意義上看待上南合作。這使上南合作與上汽近年來聲名遠(yuǎn)播的國際并購大為不同，“我不是幫南汽，我們要有政治家的風(fēng)范，有政治家的覺悟，講政治布局�！焙�茂元對(duì)王浩良說。

　　但即便如此，這種互信也是逐步建立的。最初，當(dāng)王浩良決定把南汽集團(tuán)整體出售給上汽時(shí)，面臨著來自內(nèi)外部的極大壓力。許多人告戒他，不能跟上海人干，上海人多精，你肯定沒有好果子吃，“我說我不怕，我就跟他一體化，我就跟他捆在一起，到時(shí)候你的我的根本分不清，吃虧一起吃虧�！蓖鹾屏蓟貞浾f。

　　上南合作初期，雙方確實(shí)保持客套，對(duì)許多問題持克制態(tài)度。尤其是王浩良，即便是在上南合作簽約的那一刻仍心懷不安，直到胡茂元的各種承諾逐步落實(shí)。

　　而對(duì)每個(gè)個(gè)體來說，融合的過程是種種復(fù)雜感受的集合�！斑@個(gè)震動(dòng)是很大的，南汽歷史上沒有經(jīng)過這么大的變革。”上汽集團(tuán)副總裁俞建偉說。

　　上南合作初期，胡茂元制定了一條紀(jì)律，當(dāng)南汽員工跟上汽員工發(fā)生矛盾的時(shí)候，上汽員工要禮讓。

　　建立信任過程中首要切實(shí)的因素是：沒有裁掉一位員工，即使是閑散人員也通過培訓(xùn)安排了工作，“沒有裁員，也沒有下崗，工資甚至還有一定增長(zhǎng)。你們知道，好多地方中小企業(yè)關(guān)門了，這種情況下，就業(yè)就是最大的穩(wěn)定。”胡茂元說。而且，以上海大眾第四工廠為例，盡管2008年4月正式生產(chǎn)，但所有員工都發(fā)放了全年獎(jiǎng)金，并對(duì)有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。

　　但基層員工的體驗(yàn)非常波動(dòng)，需要實(shí)時(shí)調(diào)整。以菲亞特工廠改造為例，幾乎兩年沒有滿負(fù)荷生產(chǎn)的員工難以適應(yīng)第一個(gè)星期的嚴(yán)格培訓(xùn) 。每天站10個(gè)小時(shí)，有的員工腳磨出泡，晚上回來涂上云南白藥，第二天堅(jiān)持出勤，因?yàn)榉钦�常�?qǐng)假3天以上將聽從機(jī)會(huì)。這使不少人萌生退意。而且，制造工藝細(xì)節(jié)的精進(jìn)幾乎是永無止境的，當(dāng)他們自己為5分鐘的調(diào)門時(shí)間而感到欣喜時(shí)，卻沮喪地發(fā)現(xiàn)上海大眾的同事只用1分鐘。

　　包括胡茂元在內(nèi)的上汽管理層建立了一種日常關(guān)注模式。通過一個(gè)問候、 一杯冷飲、一場(chǎng)節(jié)日聯(lián)歡這種細(xì)節(jié)，來增進(jìn)員工與新公司之間的粘合度�！鞍岩郧耙粋�(gè)菲亞特產(chǎn)品的工廠，轉(zhuǎn)化成上海大眾搬遷型的工廠，關(guān)鍵是人�！盡G質(zhì)量經(jīng)理孫宏根說。

　　另一方面，胡茂元也洞察到，南汽與上汽之間的多種差異，和此前兩者不同的發(fā)展歷程不無關(guān)系。上汽集團(tuán)在多年的國際化合作中建立起開放的企業(yè)文化，而未經(jīng)歷真正市場(chǎng)化洗禮的南汽風(fēng)格略顯保守。但事實(shí)上，南汽人骨子里隱藏著急切想改變現(xiàn)狀的動(dòng)力，這也是上南合作初見成效的基礎(chǔ)之一。

　　善于將不同的利益與資源配置到最佳狀態(tài)的胡茂元相信，他能夠?qū)⑸掀�南汽的文化合二為一。這對(duì)胡所向往的自主品牌之路至關(guān)重要。

　　事實(shí)上，上南合作對(duì)上汽而言不僅是規(guī)模效應(yīng)，而是自主品牌發(fā)展思路的切實(shí)伸展。上汽擁有了上海臨港、江蘇儀征、南京浦口三大自主品牌生產(chǎn)基地，榮威、名爵兩個(gè)差異化的自主品牌。

　　而且，和奇瑞、吉利所代表的自主研發(fā)、主攻低端市場(chǎng)的方式不同，胡茂元的想法是借助國際化經(jīng)驗(yàn)直接切入中高端品牌。不過，他也認(rèn)為，在目前市場(chǎng)環(huán)境下，這種方式也有薄弱環(huán)節(jié)：基盤太小，發(fā)展速度堪憂�；蛟S，以國家政策來激勵(lì)政府購買本土品牌，不失為一種有效手段。

　　對(duì)胡茂元而言 ，“中體西用”模式的真正考驗(yàn)仍在于上汽對(duì)雙線乃至多線開展的把控能力。說到底，對(duì)各色事物融會(huì)貫通是胡所崇尚的思維方式，將自主品牌和國際化經(jīng)驗(yàn)真正融合則是汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的至高境界。

　　汽車業(yè)的國際化道路從來不曾通暢，豐田在美國市場(chǎng)的深耕無助于進(jìn)攻歐羅巴，而挽救沒落貴族品牌這種事，連寶馬都對(duì)羅孚束手無策。因此，令胡茂元倍感重壓的雙龍事件，毋須遺憾，卻亟待反思——是否真正理解韓國排外心理的根源、公司高層間的相互信任緣何消失殆盡、當(dāng)年對(duì)雙龍收購價(jià)值的判斷是否恰當(dāng)、上南合作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦驳胶Ｍ獠①彯?dāng)中？凡此種種，都需要這位中國汽車業(yè)領(lǐng)軍人物，親自作答。

　　當(dāng)然，臨近退休的胡茂元所剩時(shí)間已不多，他決定以最快速度選擇重拳出擊�！爱�(dāng)前主要精力是把已經(jīng)整合進(jìn)來的整合好，而且把它建設(shè)好，特別是當(dāng)前的南汽。不解決好，我不退休�！焙�茂元說。(《環(huán)球企業(yè)家》記者畢克雷對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))

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