反彈琵琶

　　分手協議簽署，不僅使上南合作輕裝上陣，更重要的是胡茂元和王浩良的信任由此鞏固。在這種國營企業的并購中，最高領導者之間的信任度奠定了未來整合的核心基調。“將心比心”，胡茂元說。

　　但另一方面，勸退菲亞特，很可能是一連串棘手問題中最易解決的一個。南京菲亞特的74家經銷商和372家供應商投資無回，被恐慌情緒所控，甚至有人準備赴京，走訪兩會告狀。這絕非戲言，兩會歷來是中國社會的一個特殊而敏感的時刻，矛盾的升級被視為社會安定的干擾因素。尤其是，上南合作承載了相當的政治意義，對這類并購而言，處理好每一個細節、安撫每一種矛盾都關乎整合成敗。

　　這次，胡茂元展現出積淀多年的政治敏感度和調配資源的能力。以上汽自主品牌的發展現狀，無力接納如此龐大的經銷網絡及1200名一線員工。胡決定，將南亞經銷商、供應商引入上海大眾、上海通用以及榮威的體系中，而對于南京工廠的產能及員工安置，則可由合資企業上海大眾來吸納。

　　這是一項事無巨細的工作，經銷商和供應商總數為444家，每家情況各異，無法按一刀切方式來處理。為此，上汽成立專門的工作組逐個開會，提供定制的解決方案，這不僅杜絕潛藏的政治風險，而且理順了南亞的渠道脈絡。

　　不過，盡管上海大眾有增加產能的需求，但說服它在南京菲亞特基礎上建設上海大眾第四工廠，需要扭轉德國人固執的看法，頗為不易。

　　德國大眾方面看來，改造老廠不如新建工廠。已在長春、上海擁有工廠的大眾希望新廠建在南方，以便完善中國布局。這確實有一定合理性，胡茂元并沒有直接否定對方。但是，“建一個新工廠要多少時間？至少要兩年，還要經過很多審批程序。”胡勸說道。目前，國家不鼓勵通過建新廠擴充生能，而是希望充分利用自有資源。

　　盡管胡茂元善于從對方角度考慮問題，并提出解決方案，但根深蒂固的觀念正在侵蝕所剩無幾的時間。無奈之下，胡茂元動用上海大眾董事會的力量。2007年底的一次董事會上，胡茂元對外方合作者說，“現在大家都不要各持己見，請你們派一個調查組到南汽先去看一下。”

　　調查是悄悄進行的。當時的南京菲亞特仍在運營，而上汽集團正同時與菲亞特、大眾展開雙線談判。這個策略被胡茂元稱為“反彈琵琶”：將兩個不同問題結合為一個問題，互補式地一并解決。

　　但情勢也可能因雙線作戰而更為復雜。德方甚至私下與菲亞特進行接觸，認為對方不太可能放手。胡茂元則立下誓言，他們一定可以在12月26日之前處理好分手事宜。三方博弈正酣之際，中方與德方的調查組展開大量測算工作，計算資金與時間成本的節省空間。看到具體數據之后，大眾德方終于認可這一建議。

　　上南合作協議簽訂的一刻，上海大眾改造南京菲亞特工廠項目正式啟動，由上海大眾黨委書記余亮坤擔任組長的項目組進駐南京，負責新工廠的技術改造、培訓員工一系列事務，并抽調上海大眾制造部經理張葦擔任南京工廠的項目經理。

　　但基層員工正在失去耐性。南京菲亞特解散的消息，使1200名員工的情緒變得非常不穩定，勞務工合同到期后沒有續簽，正式工人人自危，“當時風傳要裁員、要回家、要下崗，那個時候員工的情緒波動非常大。”一位原南京菲亞特職工告訴《環球企業家》。

　　這意味著上海大眾的改造工程必須馬不停蹄。12月底，南汽集團下發通知，南京菲亞特1200名員工分7批前往上海大眾工廠培訓。2008年3月，第一批接受培訓的員工回到南京，立即展開桑塔納志俊轎車的驗證和試裝。月底，第一輛桑塔納志俊轎車成功試裝。

　　4月18日，上海大眾南京分公司正式掛牌，南京菲亞特的廠房設備用來生產桑塔納系列，成為上海大眾的第四生產基地，也是德國大眾全球的第49家工廠。這一天，德國大眾董事長文德恩隨幾位董事趕赴南京，對上海大眾南京工廠的改造速度深表驚訝。

　　事實上，爭分奪秒的改造工作是對制造工藝及效率的極端考驗。短短數月內，在南京菲亞特基礎上建立起來的上海大眾第四工廠引入了大眾全系列的質量標準及控制體系，至2008年底共生產了3.7萬輛桑塔納志俊轎車。

　　百日整合

　　至此，上南合作、融為一家的整合難度已經逐步攀升。從談判技巧，到對各種資源的合縱連橫。好在，胡茂元具備那種平衡復雜關系的老練，他說服利益各方實現同一目標的能力驚人，這主要得益于善于“換位”思考，洞察對方心理。從一名普通工人成長為國有汽車集團的最高領導者，從這種個人經驗中，胡茂元提煉出所需的領導力元素。

　　不過，作為中國汽車業最大規模的重組，如何實現商業化的訴求是上南合作的另一層要義。眾所周知，上汽甘冒風險合并南汽集團的最大動力來自MG名爵公司，這是上南合作的真正契機。

　　讓名爵與榮威全面對接，這個任務分解來看內涵頗豐。管理團隊的組建、員工士氣調整、戰略制定、流程再造以及雷厲風行的執行力，均在考量范圍之內。

　　1月2日，上南合作協議簽訂的第七天，以陳志鑫、蔣志偉為首的上汽管理團隊便進駐南汽。陳志鑫出任新南汽集團董事長、總經理，負責包括MG名爵、依維柯在內的整車業務；蔣志偉籌劃將南汽眾多零部件公司整合為東華公司。而同一天，原通用東岳總經理黃可基也來到南京，出任MG名爵總經理，對名爵的“百日整合”提上日程。

　　對陳志鑫來說，盤活MG名爵所購買的羅孚資產甚為重要。包括廠房、動力和其它機建設施，總投資30億元，而其三個產品，名爵7系、3系和TF系列的盈利能力卻不足以支撐如此規模。他面臨3個棘手問題：怎么吸收消化這些資產；怎么融入上汽日后的新產品平臺，同時與榮威共享協同效應；名爵整個的生產布局、研發、采購、營銷如何跟上汽實現一體化。

　　這些宏觀的戰略問題分解到基層員工那里，卻很可能轉化為緊張情緒。黃可基到任第一天，便從名爵員工的表情中看到這一點。“開始的時候，很多員工確實從內心對公司發展不是很清楚，有一些擔憂，比如說崗位是不是還有？”MG名爵公司工段長徐洪崗告訴《環球企業家》。

　　為穩定軍心，黃可基提高了一線員工的收入，200多勞務工轉成正式工，這多少平復了許多職工躁動不安的情緒。此外，黃可基還借助公開講演方式，強調名爵的新起點與新面貌。名爵工廠的各個角落都貼有橫幅，上汽遠景和價值觀得以頻繁出現。

　　但這些遠遠不夠，黃可基面臨的是一家怎樣的工廠？名爵雖然在2007年投放產品，但僅銷售了2000多輛車，“這些產品基本屬于小敲小打，作坊式斷斷續續地生產，我們接手的時候名爵工廠實際還在建設期，大量設備處于調試階段，無法實現規模化生產、流水線生產。”黃可基對《環球企業家》說。

　　更大問題在于，名爵2100名員工大部分來自于南京菲亞特和商用車公司，全無轎車生產經驗，南京菲亞特最輝煌的時候年產僅2萬輛，員工缺乏規模化生產鍛煉，而工廠初步形成的標準、體系、流程與上汽完全不同。

　　黃可基要改變這一切。

　　2008年4月至6月，為了讓員工具有大規模、連續生產的經驗，MG名爵的班組長、員工先后被派往煙臺通用東岳、上海大眾、上海通用進行培訓，上汽集團也抽調人員直接在工廠展開培訓，目的只有一個：將上汽一整套標準、流程、規范先移植過來，然后根據實際情況進行審查和調整。

　　移植標準的過程中，黃可基同時準備在3月、5月、8月按時啟動MG名爵的產品投放計劃。但當他對產品進行審查時發現，以工藝、制造體系、配件、生產質量穩定性等各種標準來看，這些即將成為上南合作首批投放市場的產品，不僅不符合上汽的質量標準，即使是按照南汽標準，也是不合格的。事實上，從購買設備、技術合作到真正轉換為制造技能，所需時間遠超乎預料。即便上汽的自主品牌榮威，也是在摸索中逐步提升質量。況且，正常的產品投放節奏應間隔半年，這么短時間的投放本來就蘊含極大風險。

　　黃可基立即成立數個質量攻關小組，連續數月加班加點，解決問題。上汽執行總裁陳虹甚至三次來到南京，開著名爵的新車型在各大試車場奔波，以確保質量。

　　最終，原本計劃3月上市的MG TF推遲到5月；4月上市的MG3SW在6月底上市，計劃8月上市的MG7自動檔則被推遲到9月底。“外界對名爵車型推遲上市有多種說法，但不得不推遲，我們在三款車型上傾注了很多心血，最終達到了上市的質量標準。”黃可基告訴《環球企業家》。

　　9月底，經過了百日整合、生產準備兩個階段后，MG名爵正式從項目建設轉入生產經營階段，黃可基將工作重點轉向了上游300多家零部件供應商的整合，這些脫胎于南汽的供應商多數沒有乘用車經驗，良莠不齊，成為下一個棘手問題。

　　按照上汽集團計劃，2008年名爵銷售達到2萬輛，由于市場環境低迷，最終只實現1萬輛的銷售。但無論如何，到2008年底，MG名爵已基本實現了與上汽各個系統的對接，成為一個體系完善的汽車生產企業。

　　不過，為了和榮威的典雅形象相區隔，名爵品牌更為突出運動特征。這種細分的產品定位，不可能在短期內大規模提升銷量。2008年10月，胡茂元最后使出了殺手锏，宣布在南京浦口建設名爵二期工程，在這里導入全球A級車平臺項目及配套的小型發動機，總投資25.16億元，建成后這里將形成年產20萬臺整車、25萬臺發動機的規模。

　　“必須要有批量更大的產品，才可以有發展。我們考慮把國內汽車產品當中市場結構最大的A級車放在南京，來加強名爵的造血能力，否則這個企業將永遠虧損。”胡茂元說。

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