就在收購韓國雙龍這一中國車企的首次跨境整合案命懸一線之際，他在國內發動的業內最大重組卻漸顯曙光──這能讓上汽贏得雙線作戰的最終勝利嗎？

　　《環球企業家》 襲祥德

　　自1990年代戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的合并以手筆之大、最終離散的悲慘結局改寫汽車業以來，跨境并購似乎成為行業咒語。4年前，上海汽車工業(集團)總公司(以下簡稱上汽集團)注資5900億韓元成為韓國雙龍汽車最大股東，這一中國汽車企業首筆海外并購案從未擺脫多劫的命運。

　　歷經中國藍星集團撬高收購價格、韓國強硬的勞工組織及文化沖突(參見2006年10月刊《“相生”雙龍》)，這家過于依賴SUV車型的韓國第五大汽車廠商度過短暫的蜜月期，如今在經濟衰退中銷量巨幅下滑。2008年12月，雙龍獲得上汽259億韓元救助后雙方即刻陷入僵局：對資金枯竭的雙龍來說，這不過杯水車薪，而上汽放棄雙龍經營權的舉動更遭到韓國輿論的譴責。

　　2009年1月9日，雙龍正式向首爾當地法院提請“回生”流程，此舉在韓國相當于破產。而就在此前數天，雙龍整合的全程參與者、雙龍汽車首席執行長張海濤、雙龍汽車公司總裁崔馨鐸雙雙辭職。

　　事態甚至被韓國媒體上升到政治層面。對于并購案的真正主導者，上汽集團董事長胡茂元而言，這不啻為一場對其汽車夢想、乃至個人職業生涯的空前考驗。這位上汽30年變革的參與者與見證者，正在全力建構一種“中體西用”式的本土汽車公司發展路徑。他試圖對可觸及的全球資源為我所用，以便由此生發出上汽的自主品牌之路。孰料，國際化之旅艱險叢生，道阻且長。

　　2009年1月8日上汽集團的董事會連續開了8個小時。做出這一抉擇并不容易。如若放棄雙龍，中國車企的首次破冰之旅會因此蒙羞，若傾力維持，須徹底重組，很可能成為無底深淵。

　　胡茂元感到壓力重重。但或許，作為曾經的拖拉機工人、上海通用合資項目最核心的談判手，胡茂元并不乏籌碼。

　　現年58歲的胡已對壓力習以為常，并借此積淀豐厚的行業經驗。1995年和通用汽車的合資談判由于國內反對引入高端轎車呼聲甚高，加之一對一談判模式形同角斗，“我們可以說是歷盡艱辛”，胡茂元回憶說。而更關鍵處在于，在長期應對壓力的過程中，上汽摸索出一套獨特的國際化路徑。

　　自從中國本土企業窺視海外市場以來，以聯想收購IBM個人電腦業務為例，經典的海外并購案多固守蛇吞象模式。這一模式的好處在于迅速提升規模和國際知名度，但也會因單一的利益捆綁而輕易折戟。與同時代的企業相比，上汽的做法截然不同。

　　通過與大眾、通用汽車的合資，上汽逐步累積國際化經驗，而2004年對雙龍及羅孚的收購，則是在此基礎上的首次海外并購，而在上汽集團內部，各色項目的小型合資不勝枚舉。

　　在多元的國際化布局下，上汽一方面謹慎控制投資規模、另一方面又不拘泥于固定形式。這些合作具有一個共同特征：首要鞏固上汽在家鄉市場而不是海外市場的領袖地位，而這正是實力尚待精進的本土公司國際化的根基所在。

　　多年來，行事沉穩的胡茂元逐漸習慣多線作戰。一個令他略感寬慰的體驗是，不同戰場的局面可以平衡負面信息帶來的壓力，而且家鄉市場的強勢地位持續攀升，這已成為國際化最重要的籌碼。如今，就在雙龍命懸一線之際，胡茂元一手制造的中國汽車工業史上最大規模重組卻初現生機。

　　2008年12月末，上南合作正式簽約一年之際，胡茂元和他昔日的對手、躍進集團董事長王浩良選擇公開露面，全然一副化干戈為玉帛的場景。他和這位64歲的前南汽董事長之間，甚至建立起一種罕見的個人友情。胡對王的短信總是即刻回復，而且一年來王浩良的所有短信被悉數保存，“別的我都刪掉，他的短信我舍不得刪。”胡茂元對《環球企業家》說。僅在2007年4月以前，因爭奪羅孚知識產權，上汽與南汽險些對簿公堂。胡茂元曾以“本是同根生，相煎何太急”借喻雙方關系。

　　這種友情顯然是高效溝通機制的附加產物，而高效溝通的成果則是上南合作的諸多實質性進展——為南汽集團注入現金流46億元，減虧40%，由原南京菲亞特改造而來的上海大眾南京分公司納稅2億元，重點項目南京依維柯的業績提升10%，名爵項目被全面改造，南汽的領導班子重新確立。而且，和那些在利益紛爭中掙扎的整合不同，上南合作的周年歷程未裁一員、堪稱平穩。

　　作為中國汽車業在市場經濟體制下的首次商業化嘗試，上南合作改變了這個行業對規模的盲目尊崇。南汽在研發、制造、品牌、營銷等各方面融入上汽體系，后者的自主品牌之路因此更為順暢。一切進展，都遵循胡茂元所構建的最大限度地整合不同資源的路數。

　　但事實上，胡、王之間頻繁的短信溝通也可以被解讀為：各種突如其來、難以協調的事情實在太多了。這筆中國工業史上絕無僅有的交易的起點，是幾乎資不抵債的南汽集團、人心惶惶的員工、地域色彩濃厚的企業文化、及完全不同的設計制造流程。這是胡茂元從業經歷中遭遇的最復雜、也最考驗智慧的一次整合。

　　和純粹由利益驅動的商業化并購不同，在那個冰釋前嫌的國際電話中，胡茂元對遠在英倫的王浩良說：“我們都是國家的企業，還打什么官司，我們為什么不可以坐下來談？”兩家國有企業之間的聯合盡管開啟非政府行為的新整合時代，但仍被置于中國汽車工業的亂局之中。在地方利益、部門利益的多重傾軋中，汽車公司難以形成主導力量。

　　這個層面上，創建于1947年的南汽有著自己的歷史及困境，上汽必須予以尊重。譬如，南京菲亞特項目在成立8年來只有2年盈利，負債累累，虧欠南京依維柯9億元。妥善處理這些歷史遺留問題，是對上汽在商業訴求與政治任務間平衡能力的考量。

　　兩名步入晚年的領導者或許對此頗為擅長，但仍有一些難題超出了他們的控制范圍。

　　上南合作原本基于對中國汽車市場潛力的樂觀預期，但整合第一年恰逢全球經濟衰退及行業低迷。根據中國汽車工業協會統計，2008年中國國產汽車產銷量分別增長5.21%和6.70%，為10年來最低增幅。如何在2009年發揮上南合作后的協同作用，將是更艱巨的任務。

　　無論成敗，上南合作的種種舉措都將被作為中國汽車業整合的第一份教案來剖析。對雄心勃勃的胡茂元來說，在雙龍困局和上南合作這種雙線作戰模式之下，他的心態產生了微妙變化。在談及是否會借行業危機抄底時，胡顯出罕見的保守：“不排斥合作的可能性，但我們想集中一點精力。”

　　瘋狂談判

　　事后看來，在2007年4月20日，雙方真正洽淡之前，無論胡茂元還是王浩良，對上南合作顯然做過不止一次的大膽設想，這正是日后高效談判與溝通的基礎。

　　關于合作方式，上汽方面本來預備了多種方案：基于榮威、名爵兩個自主品牌進行部分合作，或者包括所有業務展開全面合作。但談話剛開始，王浩良便直抒胸臆：“一句話，要合作必須全面合作。”胡茂元當即同意：“睡在一個床上，心里想的不是一個事也不行。”

　　這個一拍即合的場面，對兩個當事人來說，意義卻完全不同。接掌南汽三年來，已過耳順之年的王浩良心急如焚。從體制上，南汽盡管受轄于中汽總公司，但公司戰略長期以來無人過問，而南汽自身也不主動爭取中央、地方的政府支持。而自2005年南京菲亞特經營權交由菲亞特之后，后者因失利于國際市場而疏于管理南亞業務(參見本刊2007年9月5日刊《菲亞特中國迷霧》)，“那個時候菲亞特就沒有對南汽的事情盡到責任。”王浩良說。

　　幾乎是在孤立無援的境地中，南汽集團錯過了本世紀初以來中國汽車市場井噴期。到上南合作前，南汽集團的4個業務參差不齊：以依維柯為核心的商用車勉強盈利，名爵項目初期虧損，零部件業務亟待整合，而最大的出血點正在于南京菲亞特。

　　胡茂元至今仍對那個數字吃驚不已。根據上汽談判小組的統計，南京菲亞特成立后總盈利為2.22億元，“虧損多少呢？也很巧，所有的加起來，正好這個小數點往后移一位。”胡茂元說。

　　從上汽的角度來看，由于榮威與名爵本分別占有羅孚資產，接手名爵是應有之意，而依維柯和零部件的整合難度尚能控制，上南合作的關鍵在于如何處理南京菲亞特這塊資產。

　　憑借在國有公司20多年的職場經驗，胡茂元意識到，從大局考慮，整體盤活南汽，對地方政府、長江三角洲區域經濟乃至中央高層至關重要。但他同時深諳與跨國汽車公司周旋之道，如果菲亞特進入上汽，不僅要填補虧空，且會造成更嚴重的產品重疊，而相當微妙的是，這多少會離間上汽與大眾 、通用這兩家老合作伙伴的關系。最終，胡茂元和王浩良再次達成一致：終止南汽與菲亞特轎車業務的合作。

　　然而，國有企業的合并過程，永遠需要反復權衡，同時永遠面對復雜的利益關系。此前已向上汽拋出橄欖枝的菲亞特豈能同意退出上南合作？

　　作為擁有豐富經驗的談判高手，胡茂元深知這將是場鏖戰。他決定從一開始就避免節外生枝：南汽去談，上汽在幕后。

　　2007年7月，南京金陵飯店，坐了42小時飛機的菲亞特集團首席執行官馬爾喬內(Sergio Marchionne)見到王浩良。他言辭縝密、態度堅決：菲亞特認為不放棄南京菲亞特為上策，只要南汽不放棄，上汽會找菲亞特來談。“總裁先生，這個事情已經跟你談了半個月，我們認為還是友好分手比較好。”王浩良說。

　　10分鐘后，二人不歡而散。

　　百般努力在2007年12月21日前全部落空。此時距上南合作正式簽約只剩5天。胡茂元斟酌之后，告訴雙方的談判小組，“看樣子，我要出場去談了。”

　　胡茂元懂得談判桌上的剛柔并濟、虛實相間，這是參與了上汽20余年國際化歷程的經驗所得。2002年4月，上汽和德國大眾在合作17年后，卻在自主開發、國產化、全球采購和清算4個關鍵問題的談判中陷入僵局。“你 ，胡茂元，如果再講no，明天就不簽這個約。”德方談判人員急了。

　　胡逐條講解條款之于雙方的利害，見德方仍不讓步。胡茂元以十分強硬的口氣說：“4個問題，你說yes還是no，你如果講一個no，我馬上買機票回去”。這句話最終成就了談判成果。事后，德方大眾的談判者說：本來希望2：2打個平局，結果我們4個問題都做出讓步。“這不是誰輸誰贏的問題，上海大眾贏了，對投資者是雙贏”。胡茂元回答說。

　　事實上，軟硬兼施不過是融各方利益為一體的有效手段，在胡茂元看來，任何矛盾均有被化解的可能，但前提是對各方利益有準確判斷。

　　2007年12月21日，胡茂元和菲亞特集團副董事長約翰·艾爾坎(John Elkann)、菲亞特(中國)商務公司董事長孟斐璇(Franco Amadei)開始會談。胡決定從對方立場上直陳利弊。南京菲亞特的負資產現狀對菲亞特很不利，而轎車的合作對上汽來說并無必要，但商用車方面卻合作很好，未來或許可以延伸至發動機的合作。“曉之以理，動之以情。”胡茂元回憶說。

　　但不時，胡茂元也展示出他的強勢作風：12月26日的上南合作板上釘釘。“希望你們支持我們，這也是中國汽車業歷史上最大的一次聯手，我們將盡可能幫助菲亞特在中國開展業務，特別是在商用車方面。”胡茂元的話最終打動了艾爾坎，當天即返回總部請示。鮮為人知的是，在這場談判展開前，上汽事先走訪國家發改委，政府已出面做菲亞特的說服工作。

　　由于時差原因，隨后，包括胡茂元、上汽集團副總裁蔣志偉、陳志鑫和南汽領導者在內的談判隊伍，和菲亞特總部連續談了三個晚上。2007年12月25日上午9點，菲亞特終于在“友好分手”協議上簽字。

　　此時，距上南合作簽約只有一天。

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