海外并購的五大風險

　　在中國企業海外并購的過程中，法律環境的復雜性、合作方(博弈對手)追求利益最大化的本性、文化的多樣性與非共容性等因素，都使中國企業在跨國并購過程中面臨更為復雜的法律風險

　　文 本刊記者 呂冰心

　　從TCL并購湯姆遜開始，中國企業掀起一波又一波的海外并購潮，雖然頻頻失手、甚至失敗，但是，中國企業海外出擊似乎愈挫愈勇。有數字顯示，近五年來，中國企業以并購方式對外投資的數量增長了20至30倍。2007年，中國公司并購海外公司的有37起，相比于2006年增長了117.6%。為何中國企業紛紛加入海外并購的熱潮？中國企業在海外并購的過程中面臨著怎樣的困境和風險？在此，《法人》雜志邀請北京律協風險投資委員會主任、大成律師事務所高級合伙人呂良彪律師作出解讀。

　　《法人》：中國企業進行海外并購是否大勢所趨？

　　呂良彪：資本的跨國流動是全球一體化的重要因素和組成部分。隨著中國以建立社會主義市場經濟為特色的市場經濟的日益深入和以加入WTO為代表的日益全面而深刻地融入全球一體化的進程，中國企業海外并購已經成為中國資本最重要的經濟模式和途徑。

　　《法人》：從宏觀上看，發達國家對于來自中國的資本收購者持什么態度？

　　呂良彪：中資并購外資引發了發達國家對所謂“中國勢力”的擔憂。聯想、明基的跨國并購尚未退熱，海爾競購美泰克、中海油競購尤尼科雖未成功，但中國企業的跨國并購已引起全球關注，出于意識形態的本能排斥與自身經濟安全的考慮，相關國家已經以多種方式和所謂規則、慣例等借口對中國企業的跨國并購進行約束和限制。

　　《法人》：有消息稱，IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦制造。聯想收購IBM實際上是一場雙向收購，IBM因此獲得了聯想部分股份，而且新成立的公司總部和國際中心都放在了美國，CEO也是由美國人擔任。IBM不但借此甩掉了包袱，還成了聯想的股東。而2007年12月11日，聯想集團總裁柳傳志在出席某2008財經年會時表示，從三年的業務發展看，聯想集團并購IBM個人計算機業務可以認為是初步成功的。您怎樣評價聯想收購IBM的得與失？

　　呂良彪：承接發達國家產業的梯度調整和轉移中的相關業務可能是發展中國家的后發優勢，也可能成為后發劣勢，關鍵在于如何應對。IBM放棄PC是其成功的戰略選擇，而聯想與IBM的此項合作則機遇與風險并存。從目前聯想財務情況看是不錯的，但一定要有危機意識。因為IBM允許聯想在PC業務中使用IBM品牌是有年限的。在IBM品牌使用年限內，聯想一定要使自己的品牌在PC領域得到應有提升，以確保即使不再使用IBM品牌，聯想PC亦能獨立良好發展。否則，就有可能是“賠了股份又折市場”。

　　《法人》：海外并購的法律風險存在于收購階段和收購后的經營階段，在這兩個階段，海外并購的法律風險主要表現在哪些方面？

　　呂良彪：在中國企業海外并購的過程中，法律環境的復雜性、合作方(博弈對手)追求利益最大化的本性、文化的多樣性與非共容性等因素，都使中國企業在跨國并購過程中面臨更為復雜的法律風險。

　　在收購階段的法律風險主要表現為以下方面：

　　市場準入(政治性)風險。各國法律對外資并購均有管制性規定，以防止壟斷，保證國家經濟安全。政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經濟上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進行審查，結果導致了項目中止或無法順利進行。

　　選擇收購對象的決策風險。從過去幾年的并購案例來看，我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購并案例。由于我國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的“重量級”跨國公司，加上購并動因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業仍將以購并境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種“人棄我取”的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。TCL集團董事長李東生就曾經介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業。

　　法律專業化操作的風險。中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。造成此種被動的相當重要原因在于，企業領導人的自負及對專業人士的蔑視，而國內在此領域專業人員的匱乏與專業能力的不足，也是重要原因。

　　財務風險。并購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。

　　工會與勞工組織的風險。TCL李東生曾提到在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。

　　并購企業后經營階段的風險則主要表現為：企業文化融合的過程及其風險；企業風險防范機制的健全：法人治理結構、企業知識產權保護、企業合同管理、企業經營、稅收等方面的風險；企業風險防控機制的落實：通過中海油(新加坡)陳久霖事件，可以獲得的啟示是，看似完美的機制得不到落實形同虛設，其法律風險同樣重大，甚至因其隱蔽性使人麻痹而使損失加劇。

　　《法人》：“對于成熟的國際資本市場，中國企業家的資本運作還處于入門級水平。”“并購，在中國似乎還沒有一個堪稱典范的成功樣本。”您是否認可這些觀點？

　　呂良彪：商務部聯合四家單位發布了《中國企業跨國收購兼并的實踐與思考》，指出“企業用‘30年代的基礎，60年代的工具，90年代的目光’來參與跨國并購，在談及并購時自拉自唱，除了自我證明判斷準確、出手得當以外，少有專業界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業的跨國并購看起來很美。”中國企業跨國并購的成熟確實還有很長的路要走。一要有信心，源自中華民族崛起的信心；二要有準備，源自科學與專業的準備。

　　而中國企業的跨國并購目前還是散兵游勇，很難形成規模。他們的經驗不能共享也不能復制。但是，中國企業這樣走出去未必是錯，走到現在仍然要有信心，要不卑不亢地開始總結，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走進去，走上去，不只是開幾家貿易公司，辦幾家工廠那樣簡單，還要融入當地上流和主流社會。那些因為國內市場不行了才非要走出去的，以及以為在自家門口可以打敗別人，就能夠在對方門口打敗別人的想法是要不得的。

　　《法人》：日本公司和韓國公司在美國并購有很多成功的案例，中國公司與日本、韓國公司相比，在海外并購方面，其差距是什么？或者在哪些方面準備不足？

　　呂良彪：在諸多“走出去”的案例中，“身子超前、頭腦滯后”的局面屢見不鮮。在TCL收購案例中，誤判市場趨勢是一個重要失誤，這也是中國企業向海外拓展時的一個普遍缺陷。而這也反證了海外市場研究的重要性。在這方面，一些日本企業和美國企業的做法很值得借鑒—在進入境外市場之前，會組織人力、邀請學者對市場趨勢、投資國文化和政治環境進行深入分析，務求知己知彼。所以我們也常見，許多企業都非常重視國際問題專家、國際觀察家，或者邀請他們幫助評估，或者邀請他們直接參與事業進程，實現優勢互補。這，決不僅僅是中介公司可以做到的。

　　海外并購，聘請專業人士的各項投入絕非成本，而是投資；通過各種“本土化”戰略融入東道國主流社會經濟生活絕非背叛，而是和諧、共融與發展。

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