中國企業何去何從

　　從長遠看，中國企業必須脫離勞動密集型、低附加值的生產，減少對代理加工生產的依賴

　　蘇鋼、潘亦藩/文

　　金融危機的來臨，讓國內眾多出口型企業陷入空前被動。

　　已經可以得出這樣的結論，30年來的發展歷程雖讓中國企業在國際分工中依靠資源的累加和勞動力低廉成為世界工廠，但其得到的比失去的要多。中國企業并沒有在國際分工和最終價值分配中處于有利位置，大多數商品的生產在世界產業鏈上處于低端環節，接受國外現成的定單，沒有自己的知識產權，沒有專利，產品設計、物流基礎、營銷渠道等都掌握在別人的手中。與此同時，在設備和技術上重復引進、等距離落后式引進。

　　情況還在惡化，隨著加入WTO之后中國市場的大幅度開放，以及逐漸對國外企業的開放，低成本已經不再是中國企業獨有的優勢。在國內外經濟發展環境復雜多變的情況下，單靠資源的累加與勞動力低價的簡單傳遞來實現價值增值的發展模式必然面臨問題。現在，一些企業已經成為那“無法上岸的裸泳者”。

　　從長遠看，中國企業必須脫離勞動密集型、低附加值的生產，減少對代理加工生產的依賴。而創新是唯一的出路。中國企業要依靠科技創新走自行研發的道路，建立自主知識產權；通過商業模式創新建立持久贏利模式；通過管理創新提升企業核心競爭力。

　　擁有自主知識產權迫在眉睫

　　為什么說低附加值的生產已經到了盡頭？為什么說建立自主知識產權是中國企業的出路？一個極為有力的論據是，從2001年加入WTO開始，中國企業遭受了100多次的反傾銷案件。造成這么多反傾銷案件的最主要原因，是中國在成為世界工廠的過程中沒有掌握更多的核心知識產權。一些跨國企業并不是把知識產權當作一個法律手段運用，而是當作一種市場策略在使用， 其目的主要有兩點：一是從市場日益擴大的中國企業手中分取一部分利潤；二是通過收繳專利費提高中國企業的產品成本，限制中國企業向中高端產品發展，保衛自己原有的市場。

　　不過，不能否認的是，中國企業整體上自主創新能力嚴重不足，由于缺少擁有自主知識產權的核心技術，已有不少行業存在著產業技術空心化的危險。

　　如何改變這種狀況？這里我們可以引用華為的例子。它應該可以成為中國企業學習的榜樣。華為之所以能在國際通訊設備領域領先，是因為它每年能投入大量的研發經費進行科技創新，世界知識產權組織2008年公布的國際專利申請報告顯示，華為以1365項專利申請數，一躍成為全球第四大專利申請公司，僅次于松下、飛利浦和西門子。在國內，華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，截至2008年6月，華為累計申請專利29666件。

　　知識產權在今天已經成為企業獲得實際利益分配份額的決定性因素，直接體現著新產品的開發能力，已經成為企業的生命線。因此，中國企業積極創新進取，加強研發已是迫在眉睫。

　　不過，問題不僅僅停留于此，我們發現，即使中國企業自行研發新產品，亦不善于自我保護。根據我們的統計，我國企業發明專利授權中有3/4為外國人所擁有。

　　知識產權已經成為企業獲得實際利益分配份額的決定性因素，直接體現著新產品的開發能力，對此，中國企業必須切記。

　　謹慎商業模式創新

　　除了技術創新外，目前中國企業已經開始向西方企業學習商業模式，比如我們耳熟能詳的B2B、B2C模式。根據我們的調查，相比于技術創新，中國企業似乎更熱衷于此。雖然商業模式創新不失為一條成功的捷徑，但其中風險甚大，特別是在市場經濟尚未完善的中國。忽視自身的產品質量，盲目擴張，廣告營銷投入過高，導致資金吃緊。比如名噪一時的PPG。中國企業固然可以從商業模式的重構來獲得差異化的競爭優勢，但首先要要避免的是PPG的命運。

　　國內新興服裝企業批批吉服飾(上海)有限公司直接復制了戴爾的商業模式，其在2007年平均每天能賣掉1萬件左右的男式襯衫。而國內市場占有率第一的雅戈爾2007年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3萬件，但是雅戈爾目前有零售網點1500多個，每年在渠道上的投入上千萬。PPG的商業模式的特點除了直銷之外，更多的是在做“減法”。除掉產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外，其他一切可外包的環節PPG都選擇了外包。這樣確實能節省成本，但在2008年，其銷售模式得到了極大的考驗。他確實是在 做減法，但同時它對外包出去的環節無法分出身來把關，只是著重于渠道和廣告，而且服裝是依靠消費者體驗的產品，PPG依靠直銷，沒有店鋪無法完成消費者的體驗環節，亦無法完成品牌的塑造。

　　但對商業模式的熱衷亦有成功范例。比如攜程旅游網，它是傳統商業模式(主要運用直接的面對面的方式與顧客發生聯系)與互聯網商業模式(主要通過網站、電子郵件、FTP以及其他互聯網技術手段與顧客發生聯系)的聯姻，是一個傳統企業電子化和互聯網公司實體化的趨同過程。我們可以把攜程理解成全國酒店和航空公司的總經銷商之一。然而，攜程不是做經銷，而是提供信息服務。它所提供的信息服務，一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者。而攜程公司也獲得了巨大的經濟效益。攜程未來將打造提供旅游、機票和酒店的一站式服務的商業模式。通過這種服務，中國的旅游模式可能會發生重大變化，一大批中低旅行社將會失去存在的價值。

　　商業世界是個變化快捷的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性，任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。

　　總之，我們的觀點明確，在現有情勢下，企業依靠自身力量加強研發是我們能看到的出路，這似乎是唯一出路。有人認為，目前企業還可以從創新管理模式、加強風險管控著手，但這些對于中國企業來說，未免太過任重道遠。

　　不過，對如何應對眼前經濟危機，我們有一些針對性建議：我們仍然鼓勵現金流較好的企業抓住機會，適度出擊，尤其在經濟處于低谷的時期，機遇不能放；這些企業除了產品經營可以選擇增長性戰略之外，在資本經營層面也可以有所作為，行業的垂直整合和水平整合都是建立競爭優勢的可選途徑，合作并購的對象可以在全球范圍內篩選，對試圖完成國際化整合的企業而言，機會是稍縱即逝的；經營已經較困難的企業則要注意管好業務層面。核心性業務還是要盡量獲取現金流；發展性業務要評估成長性，然后決定新的應對戰略，不是成長性極好的新興業務以保守為宜，企業剛剛選擇的種子業務如果不能產生現金流就選擇放棄。同時注意企業產品創新、品牌創新、技術創新和業務模式的創新，以提高競爭力。

　　無論什么時候，企業的經營規律是不會改變的，審時度勢，在惡劣的經營環境中生存和發展，其實是企業家面前的一門戰術性課題。面對復雜的競爭條件，我們最重要的，仍是要保持信心。

　　作者單位：北大縱橫管理咨詢集團

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