東航的“南航夢”

　　現代物流報記者 隋秀勇

　　用“命懸一線”來形容眼下的東航一點也不過分：高達98%的負債率，航油期貨浮虧幾十億元。四年前在南航臨危受命的劉紹勇，如今北上被急調入主東航，再次充當了“消防員”的角色。

　　為什么又是劉紹勇？將四年前同樣身陷囹圄的南航帶入了世界客運五強之列。這也許是最重要的法碼。但面對品牌信譽不佳、發展戰略不清淅、內部管理混亂的“老東家”，劉紹勇如何當好這架“搖搖欲墜”飛機的新機長？國資委所看重的南航的成功經驗，是否也能讓東航在幾年之后重返顛峰？

　　痼疾纏身

　　“重回上海灘的劉紹勇，面臨著比四年前更大的壓力。畢竟當時的經濟形勢和市場狀況還不錯，而金融危機對航空業的影響愈發顯現，加之東航遭遇的幾次資金危機，治理起來難度更大。”南航的付天宇(化名)對記者表達了擔憂。

　　東航的狀況到底有多差？首先，接近100%的負債率，使其流動資金極其匱乏。雖然國資委注資30億，但也只是杯水車薪。其次，市場份額急速下降。據東航的工作人員透露，2007年東航在上海的市場份額不到40%。這進一步加劇了東航的資金緊張，從而形成了惡性循環。

　　東航一位不愿具體名的高管告訴記者，東航的首要任務是重塑東航的品牌，品牌的重塑要通過提高內部管理水平和對外服務水平實現。而且重新樹立品牌與企業發展戰略是相關的，也就是與東航應該成為什么樣的公司是相關的。先確立公司的發展戰略，據此決定來公司的發展方向、確定品牌。

　　冰凍三尺，非一日之寒。市場份額被瓜分的表象背后，隱藏著東航改革過程中的深層次問題。

　　一業內人事對記者直言，從東航旗下的中貨航的集體腐敗案(多位東航高層受到牽連)就會明白東航的問題在哪了。東航高層的頻繁更迭，致使內部管理發展戰略較為混亂。而且外界對東航的服務質量評價極差，它們對待貨代企業分三六九等，看人下菜碟。

　　2003年由李豐華發起的“上海保衛戰”，調集了東航的14家分(子)公司的機隊和機組人員保衛上海市場。雖然對東航在上海市場的主導地位有一定的幫助，但也暴露出東航在管理上捉襟見肘。

　　據東航云南分公司的參與者回憶，由于時間倉促和安排不到位，各分(子)公司的飛行員的部署缺乏良好的統籌計劃，各部門無法高效銜接。而在食宿、補助和假期方面沒有體現以“以人為本”的人性關懷，導致各分(子)公司飛行員怨聲載道。

　　對此，中國民航大學曹允春教授認為，“上海保衛戰”留下的“后遺癥”是，由于“大會戰”損害了分公司的利益，加劇了東航總部與各分(子)公司的矛盾。而此后的“包頭空難”、“返航門”等一系列負面事件，使東航的品牌大大受損。

　　南航經驗

　　與東航一落千丈的企業形象，南航品牌應該是最好的。先有空客A380的第一飛，后有在抗震救災親赴一線、兩岸包機首飛等等，劉紹勇親力親為的作風，不斷提升著南航的品牌形象。

　　南航貨運部市場處員工告訴記者，消費者可能不會了解公司內部改革，但是公司有必要讓消費者了解我們的品牌。劉紹勇給南航帶來最大的變化恰恰是“品牌影響力的全面提升”。

　　不過南航品牌形象建設背后更大的工作是企業管理、運營機制等方面大膽而有效的改革。這也許是東航最需要的危機解藥。

　　據付天宇介紹，劉紹勇用一年多的時間了結了南航的委托理財丑聞危機，理清了財務公司、股份公司和集團公司三者之間錯綜復雜的關系。全面摸清了南航的情況后，也拉開了南航改革的序幕。確定了以市場營銷網絡、服務保障網絡還有航線樞紐網絡(簡稱三網)建設為核心的發展戰略。圍繞著戰略轉型，南航逐步完成了由計劃經濟向市場化運作、由粗放型向集約化的轉型。

　　與積極推運戰略轉型同步進行的還有企業內部科學化管理。首先劉紹勇通過內部調整和完善財務人員管理實現了主業公司財務系統的垂直管理；其次通過清理南航內外投資，加大對固定資產投資管理力度，在航油、機務維修及起降服務等方面加大成本控制；對腐敗行為重拳出擊，查處了多起違紀、違規案件，并對相關責任人進行了嚴肅的處理。

　　公司公開選聘乘務員，自費招收飛行員、市場化招收管理人員，在社會上樹立了企業良好的外部形象；大力培養各種飛行、機務、服務、營銷及管理的人才。與清華合作，每年送一百多高級管理人員進修，建立南方飛行訓練基地為企業發展解決人才不足的后顧之憂。

　　劉紹勇在東航的任職經歷，特別其在南航的斐然業績，讓東航的員工對這位新“機長”充滿了期待。

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