得知這些情況后，我一下子明白，該做些什么。就這樣，我們相繼并購了上述3家企業，依靠技術改造恢復生產，通過引進和開發并舉擴大生產規模，向上下游產業延伸，實現一體化經營，并最終擺脫困難，扭虧為贏。

　　由此，藍星也抓住了國內化學工業重組和發展的關鍵時期。10年時間，我們重組化工部下屬企業107家，盤活資產150多億元。2000年4月，以整合后的星火有機硅廠、無錫石化廠、南通合成材料廠的優良資產為主體，藍星化工新材料股份公司股票上市，所募集資金4.9億元用于有機硅、PBT、雙酚A及環氧樹脂的擴建改造，為建設國內最大的化工新材料基地奠定了基礎。

　　記者：從清洗業到新材料產業，您起初畢竟是“門外漢”，為什么能出奇制勝地將中國化工集團推到新材料全球主導者的位置？

　　任建新：其實，化學清洗與化工新材料是化學工業的不同分支行業，兩者具有一定的共性。藍星為許多化工企業提供過清洗服務，清洗了成千上萬套各種門類的裝置、設備，對設備的工藝流程有一種天生的悟性。因此，藍星在工業清洗市場形成的企業能力可以延伸到化工新材料領域，譬如，技術引進與開發能力、市場營銷與客戶關系能力、合資合作能力等。

　　在這樣的能力基礎上，我們進行不斷創新，包括戰略、機制、技術各個層面。值得一提的是，在技術創新上，我們將專利技術實現產業化并占領市場，實現經濟價值。截止到2007年底，中國化工集團專利申請數達到2336件，授權專利數1258件，在中央企業中排名第四位。

　　傳統與西化

　　記者：聽說您愛看《毛澤東選集》，足足讀了11遍，這本書對您的思想影響到底有多深？

　　任建新：我覺得《毛澤東選集》中有做人的哲學，也有經營的哲學。我的很多管理思想實際上來源于中國傳統的哲學思維。我是先插隊后上學，與當今的許多企業家不一樣，影響我思維的主要是《毛澤東選集》。我也喜歡向集團的干部推薦“毛選”，這是通俗化的中國哲學智慧，其中社會階層分析、事物本質的把握、處理方式，矛盾論和方法論等等都非常有用。

　　讀“毛選”很明顯的一個收獲就是，做什么事情都要戰略清楚，戰略決定戰術和戰役的成敗。“毛選”實際上是中國政治經濟文化的集大成者，這些不斷積累的思維和實踐經驗讓我在日后克服了眾多國內并購難題，成功化解企業內部和外部的各種危機。

　　記者：您沒有接受過西方教育，卻很早就有國際化經營的理念。最耳熟能詳的一件事就是，15年來，您在世界各國開辦了500多家蘭州牛肉拉面館，創造了1萬多個就業崗位。那么，您怎么看待自己的傳統與西化？

　　任建新：從化工大國到化工強國，我們面臨的挑戰之一就是人員太多。但我們裁人，從不會解聘了事，而是想辦法安置下崗員工。我是在蘭州生長的，對蘭州的牛肉面有很深的感情，我就積極探索現代制造業和現代服務業之間的有效結合，按照現代快餐連鎖經營模式，對蘭州牛肉面適當地做了些工業化的改造，為員工開辟新的工作崗位。

　　當今世界，經濟全球化不可逆轉。我們的國際化經營不在于走出去還是引進來，關鍵要在獲得海外企業的技術、管理、市場和資源的同時，最大程度地發揮與國內企業的協同效應，實現雙贏或多贏。目前，我們與國際上其他大型化工企業之間，并非簡單的競爭關系，而是在學習基礎上合作，在合作基礎上創新。