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傅成玉：中海油的特殊競爭力
傅成玉 中海油的特殊競爭力
文|本刊記者 朱雪塵/編輯 張剛
圖|本刊記者 梁海松
黯然下臺的英國石油公司(BP)前CEO約翰·布朗2005年抵京時，中國海洋石油總公司(以下簡稱中海油)總經(jīng)理傅成玉與其有過一次見面。會談中有一個話題令傅成玉印象深刻：公司的規(guī)模是否越大越好？
約翰·布朗，這位僅用7年時間把BP從一個中等公司造就為世界第二大石油巨頭的英國人，本該在2008年年滿60歲時退休。
但在2007年，BP和他個人遭受了一系列的挫折，其中包括德州一家提煉廠的爆炸導(dǎo)致15名工人喪生，位于阿拉斯加Prudhoe灣的油田發(fā)生管道泄漏事故，甚至還有媒體捅出他個人挪用資金等丑聞。最終，這位曾經(jīng)身上繞滿光環(huán)的CEO、上議院議員、英特爾和高盛等世界著名大公司的非執(zhí)行董事提前17個月“下課”。
“比如埃克森、BP這種大的石油公司的難處比我們要多，這是外界很多人并不清楚的地方，所以我們2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是僅僅規(guī)模做大。”傅成玉2008年9月接受《英才》記者專訪時坦言。
約翰·布朗無奈丟掉了完美結(jié)局，這似乎讓曾經(jīng)以BP為標(biāo)桿的傅成玉對并購重新加以審視和認(rèn)知。
近25億美元并購挪威AWO，單純從交易額上說，比起3年前185億美元并購未果的優(yōu)尼科不可同日而語。但毋庸置疑，這是中海油旗下的中海油服(601808.ZH)海外成功并購第一單，也是中國公司全額收購歐洲公司交易額最大的項(xiàng)目。對于跨國并購的感受，傅成玉對《英才》記者只用了兩個字形容：“隨緣”。
簡單的回答，卻讓人隱約感到一種轉(zhuǎn)變，中海油的風(fēng)格，似乎慢慢從勇猛激進(jìn)過渡為淡定從容。
那么，沉寂三年，中海油為何再次凌厲出手海外？傅成玉及其他掌控的“中海油系”的戰(zhàn)略意圖是什么？未來的中海油會駛向何方？
較量 并購AWO始末
Wilhelmsen家族肯定希望能在油價高企之時把AWO出手，而并非長期運(yùn)營公司，這讓袁光宇賭定了每股85克朗的報(bào)價。
收購AWO一案，始自2007年。
當(dāng)年11月，中海油服CEO袁光宇同AWO董事長Siguard E. Thorvildsen第一次見面就充滿了戲劇性。
在談判席上，Siguard E. Thorvildsen大談此前某某著名公司出了怎樣的價錢我都沒有賣，然后說：“你先說說你的條件吧，我看你夠不夠資格。”
袁光宇泰然處之，告訴對方：“前面你有這么多接觸，都沒有談成，你現(xiàn)在說的，我就當(dāng)聽故事一樣，對我沒有任何參考價值。我現(xiàn)在就談我的事，我出多少價錢，你來考慮。但是我要告訴你，我們是最有誠意的買家，如果錯過了我們，不要說兩年，你可能再也賣不出去了，因?yàn)樾星槭窃谧兓摹Ｗ罱@兩三年石油裝備一直供不應(yīng)求，但是大量的建造都還沒有投放到市場，因此這個供求關(guān)系肯定是要逐漸地釋放。”
第一回合就唇槍舌戰(zhàn)，雙方都綿里藏針，都希望能夠站在更高的位置來和對方談價格。而中海油服收購AWO的大幕就此拉開。
公開資料顯示，AWO背后的實(shí)際控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16億美元資產(chǎn)名列743位，家族資產(chǎn)包括皇家加勒比海游輪公司。
2003年以來，正是看到油價高漲，AWO冒險在沒有獲得石油公司服務(wù)合同的情況下大舉投資鉆井平臺。Wilhelmsen家族擁有AWO42%的股份，而AWO的董事長Siguard E. Thorvildsen則是Wilhelmsen家族聘請的職業(yè)經(jīng)理人。
就如同美國西部的淘金潮中獲利最多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一樣，油價高企，讓石油鉆井船炙手可熱。作為財(cái)務(wù)投資者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油價高企之時把AWO出手，而并非長期運(yùn)營公司，這讓袁光宇看到了機(jī)會。
“AWO的股價最高時候是每股78克朗，我們報(bào)價每股85克朗，相對來說不到10%的溢價還是很低的。也有一些公司報(bào)價每股80克朗最后沒有談成。”
其實(shí)，中海油服的報(bào)價是經(jīng)過精心計(jì)算的。在報(bào)價之前，中海油服用了大概六種測算方式對AWO進(jìn)行評估。而出價的合適，最終促使了這樁跨國交易的成功。
據(jù)中海油服CFO鐘華介紹，中海油服最終決定報(bào)價是通過折現(xiàn)現(xiàn)金流的方式進(jìn)行的計(jì)算，同時參考重置成本法。
25億美元到底值不值？“各種評估方法得出的結(jié)論都很值”,鐘華說。其它方法都很復(fù)雜，但有一種方法大家一聽就都懂，這就是重置成本法，也就是我們自己造這么多船，要花多少錢。
根據(jù)重置成本法，按照今天的物價如果造同樣的船隊(duì)，大概需要40億美元，還得需要3-5年的時間。如果按照25億美元的收購價格，加上13億的債務(wù)來計(jì)算，實(shí)際收購價格是38億美元，還沒有考慮時間成本。
在對價值充分測算之后，中海油服和AWO在談判桌上僵持了很長一段時間。中海油服報(bào)價每股80-85克朗，而AWO方面報(bào)價每股90-100克朗，這時，袁光宇提出了盡職調(diào)查的要求，他告訴Siguard E. Thorvildsen：“我出一個高價，股東會質(zhì)疑，認(rèn)為你沒有道理，因此我現(xiàn)在只能最高出到每股85克朗，你讓我看了以后覺得這個資產(chǎn)好，我還可以往上調(diào)。但是你不讓我看，這個買賣就成不了。”
對方同意了袁光宇提出的盡職調(diào)查要求。但在盡職調(diào)查的過程中，中海油服發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是袁光宇告訴對方：“我每股85克朗是在假設(shè)你沒有問題的基礎(chǔ)上的報(bào)價，但是現(xiàn)在你有問題，這個價格我很難再出了。”這令Siguard E. Thorvildsen很惱火，他告訴袁光宇，你還是請回吧。
眼看雙方談判就要破裂，但是通過公關(guān)，對方又回到了談判桌上，因?yàn)槿绻勁型系迷骄茫瑢Ψ教幘吃讲焕?/p>
此后，對方將報(bào)價降為每股87克朗，而袁光宇依然堅(jiān)守每股85克朗的報(bào)價底線，雙方互不讓步。暗地里雙方都擔(dān)心談不成而浪費(fèi)了大量的時間和心血，AWO方面尤其如此。鐘華告訴《英才》記者：“如果談判失敗，我們損失一些咨詢費(fèi)用，而對方就要損失一個賣出的最好時機(jī)，這時候他們更加著急。”
最后，對方提出希望袁光宇到挪威進(jìn)行最后談判，但中海油服的工作人員很無奈地告訴Siguard E. Thorvildsen：“袁的條件是每股85克朗他才過來談。” Siguard E. Thorvildsen的答復(fù)是：“你先讓袁過來，只要過來一定能夠談成。”
于是，袁光宇帶著收購小組的人員第五次來到挪威。但Siguard E. Thorvildsen要求繼續(xù)和袁光宇談價格，而不想簽合同。
“最后我說：如果這樣，我只能回去了。你太不尊重我了，我這么忙，咱們這個生意要能做成算是一個工作，要是不能做成我跑這來干嘛？”其實(shí)，袁光宇此時已經(jīng)看到了勝利的曙光，卻依然不動聲色。最后，對方不得不同意了中海油服的報(bào)價。
AWO的董事長Siguard E. Thorvildsen很不甘心，晚宴的時候，每次向袁光宇敬酒都說：“袁，你還欠我2克朗。”
據(jù)資料顯示，AWO擁有五座自升式鉆井平臺和兩座生活平臺，正在新加坡建造三座自升式鉆井平臺，預(yù)計(jì)將于2008—2009年間陸續(xù)完成。山東煙臺萊佛士船廠在為該公司制造三座半潛式鉆井平臺，預(yù)計(jì)2009年全部完工。AWO還擁有兩座半潛式鉆井平臺的選擇權(quán)。
而AWO擁有的這些鉆井設(shè)備，正是中海油服未來發(fā)展之需。據(jù)中海油服CFO鐘華介紹，中海油服一些鉆井船已經(jīng)服役很長時間，需要更新?lián)Q代。同時，AWO還具有中海油服不具備的深海作業(yè)能力，其中三艘半潛式鉆井平臺擁有深水作業(yè)能力。
此外，由于油價不斷上漲，國際油公司的資本投資大增，現(xiàn)在國際上深水鉆井需求很旺盛。中海油服表示，以后將重點(diǎn)發(fā)展深水鉆井，公司在這塊投資比較大，具體將拓展中國深水以及北海、墨西哥灣、澳大利亞，南美、西非等區(qū)域，這些區(qū)域的資源都比較豐富。
同時，袁光宇告訴《英才》記者，并購AWO為中海油服未來的業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長奠定了基礎(chǔ)，而公司目前負(fù)債率很低，并購AWO后，使得中海油服在短時間內(nèi)取得跨越式發(fā)展。
中海油服預(yù)測，到2020年，公司銷售收入將達(dá)到150-180億美元，海外收入所占比例將超過50%。
并購雖然是非常重要的一步，但在袁光宇看來，整合才更加關(guān)鍵。
“我記得有一個數(shù)字，最終能夠達(dá)到購買公司目的的，似乎是30%不到。在不成功的案例里，整合做的不好而導(dǎo)致失敗的又占了一半以上。所以通過并購實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展有三個關(guān)鍵點(diǎn)：第一個是選對目標(biāo)，第二個是你能用合理的價格談成，第三個也是最大的難點(diǎn)就是整合。因此，我們在跟對方談判的過程中已經(jīng)啟動了整合的方案。目前整合方案已經(jīng)做完了三版，現(xiàn)在準(zhǔn)備做第四版。”
在袁光宇看來，整合最核心的問題還是人。因此以平穩(wěn)過渡為主，原公司的基本管理架構(gòu)、運(yùn)行模式、公司制度、人員薪酬基本不變。中海油服只派駐一個公司副總裁、一個財(cái)務(wù)經(jīng)理，一個負(fù)責(zé)建造的技術(shù)人員，一個一般的工作人員。
在時間安排上，中海油服設(shè)定100天為過渡期，雙方共同適應(yīng)；在100天到兩年作為中長期，中海油服深入了解他的運(yùn)行系統(tǒng)的優(yōu)劣，制訂出整合和改造優(yōu)化方案。同時，在這個時期要從公司文化和人的感情之間加強(qiáng)磨合與溝通。
“心急吃不了熱豆腐，但是也不能太長，我們認(rèn)為超過兩年老不變也不好變了。”在袁光宇的設(shè)計(jì)里，兩年之后，要把AWO融入中海油服鉆井板塊里面，而不是一個獨(dú)立的運(yùn)行公司。要把中海油的成本優(yōu)勢，進(jìn)取精神，與西方好的管理方式，長期的客戶關(guān)系優(yōu)勢互補(bǔ)，從而衍生出比現(xiàn)在的中海油服和AWO本身都要好的一個組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式。