經過長達一年的準備，2008年6月12日，劉曉松一償夙愿。“收盤以后，我感到如釋重負。當晚的慶功會上，看到我們的投資者、我們的員工，我覺得很開心，因為他們都賺到錢了。上市帶給我的感受很美好很簡單，那一刻我覺得這是成功的上市。”

　　經歷了2006年的SP寒冬，劉曉松對政策環(huán)境更加敏感了，為此他主動給A8貼上了“數字內容文化產業(yè)”的標簽，并仔細研讀了黨的“十七大報告”中關于發(fā)展文化產業(yè)的章節(jié)，努力為A8存在的合理性和必要性尋找理論依據——這不就是一個聰明的中國商人會做的事情嗎？

　　后IPO壓力

　　包頭本地人張鋼和小肥羊副董事長陳洪凱已經分別把家安在了北京和上海。張鋼每月會來包頭開幾次會，陳洪凱則早已“多年不問江湖事”。與之形成鮮明對比的是，呼和浩特人盧文兵獨居包頭，只要不出差，他每個工作日都會出現在小肥羊大廈的總裁辦公室里。

　　盧文兵表示，上市前的壓力和上市后的壓力完全不同。上市前的壓力很單純，為實現一個目標而工作；上市后每天要看股票行情，關注價格變化，但最直接的壓力還是經營業(yè)績。2008年7月，小肥羊上市后不久，公司高層在錫林浩特召開了戰(zhàn)略務虛會，圍繞未來3-5年公司如何發(fā)展，盧文兵提出了20多條思路，一群人討論了整整兩天。

　　劉曉松一周只看兩三次股價，他的壓力來自于“預見性”：“公司上市之前只要增長就行，增長多少是多少。但是上市之后就不行了。我告訴投資者今年預計增長80%，如果實際數字低于這個預測，投資者就會很難接受。如果我增長200%，投資者又會認為公司對市場的潛力估計不足，沒有基本的預見性。所以我要更加充分地分析自己和市場，更加準確地預算，更加精準地執(zhí)行。”

　　和作為上市公司大股東的劉曉松不同，盧文兵個人在小肥羊的股份只能排進前20位。對付出與回報是否平衡的問題，盧文兵看得很開：“長遠看，只有把企業(yè)經營做好，我自己的股票才能增值。”

　　盧文兵透露，小肥羊上市以來，很多企業(yè)邀請自己加盟，都被一一謝絕。盧文兵非常滿意自己現在的角色，董事長放權，讓自己獲得了巨大的施展空間，而這在其他的民營企業(yè)幾乎是不可能的。

　　小肥羊今年的主要任務就是開直營店，繼續(xù)做大。根據計劃，到2008年底，小肥羊將擁有133家直營店。A8電媒音樂也希望通過收購擴大規(guī)模，其招股書顯示，將以4850萬港元進行潛在收購，目標鎖定在音樂相關內容供應商或移動應用相關公司。

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