蘭生轉型

　　《上海國資》記者 武孝武

　　蘭生集團戰略規劃已經得到國資委的正式批準，轉型的目標是：以國際貿易為主業，以物流為支撐的大型國有企業

　　近日，《上海國資》記者在蘭生大廈33層一間會客室里采訪了蘭生集團董事長張黎明。作為一家大型外貿企業，蘭生集團的貿易轉型是備受關注的一個話題。訪談就從這個話題開始，張黎明娓娓道來，詳細闡述了蘭生已經走過的道路以及他對蘭生未來發展的深入思考。

　　張黎明長期在市級機關工作，2003年9月調來蘭生。他風趣地說：“我來外貿真不是時候。”外貿過去是壟斷經營，就像高速公路收費口，是出口商品走出國門的唯一通道。而現在卻是一百條道路路路通，以往的政策優勢和特殊照顧一去不復返了。

　　“那些日子，我一直在思索一個問題，大型外貿企業究竟還有沒有生存發展的空間？”這是他剛到蘭生時思考最多的問題。最后的答案是：“相當長時間內，外貿還是支撐國民經濟發展的動力。十七大文件和科學發展觀精神內涵，為國資國企實現什么樣的發展、怎樣發展，指明了出路。然而我們一定得換種活法，別說墨守陳規，如果反應太慢或變革模式不合理，都會因此湮沒在改革歷史的長河中。”

　　在這種危機意識的驅動下，蘭生對集團的發展戰略進行了重新定位。據張黎明介紹，蘭生集團戰略規劃已經得到國資委的正式批準，轉型的目標是：以國際貿易為主業，以物流為支撐的大型國有企業。蘭生集團已將加快貿易轉型、做強做大主業、抓好基礎管理定為2008年工作主線。

　　做強做大主業

　　張黎明始終認為，企業之間的競爭歸根到底是主營業務的競爭。世界500強企業，一定強在主業領先市場、領先潮流。“對我們蘭生來說，既然決定把國際貿易作為自己的主業，那么就應該毫不猶豫地把資金、人力、精力都集聚到主業上來，做強核心競爭力。如果東一榔頭西一棒子，蘭生在上海國資總體格局中就會喪失應有的地位，就會被市場淘汰出局。”

　　由于歷史原因，蘭生集團產業布局現狀不盡如人意。主業外貿類資產在集團整體占比中僅有30%，相當部分資產沉淀在非主營業務中。此外，2007年主業經營指標雖已完成，但外貿業務利潤絕對額相對較小，許多成員企業尚未培育出自己的核心業務和拳頭產品。

　　不久前，全國人大常委會委員長吳邦國同志批示：“衷心期望蘭生公司能重振昔日輝煌，把蘭生做強做大。”這極大地鼓舞了蘭生全體員工的信心和斗志。蘭生集團2008年的經營目標是：進出口貿易仍保持一定比例增長，主業盈利能力要有較大幅度提高，要求各成員企業都要著力培育支撐企業長遠發展的優勢項目，尋找有潛力的新業務增長點，真正把做強做大主業當作企業發展的永恒主題。

　　張黎明認為，“科教興企”是做強做大主業的重要舉措，對出口產品升級換代、拓展外貿服務功能、加快品牌建設等工作，仍要下定決心，抓住不放。蘭生集團還籌劃通過發展高質量的代理業務、有選擇地兼并吸納其他外貿公司、積極慎重地擴大進口業務等手段做大經營規模；通過抓毛利率在5%以上的出口商品，提高主營業務盈利能力，在2009年上述產品占比力爭達到30%。

　　蘭生集團還提出了“服務大客戶”的經營策略，要與國內外大型制造企業、綜合性跨國采購商、大型貿易公司、國際著名品牌商等大客戶建立長期穩定的戰略關系，逐步成為上述大客戶的總承包商、總集成商和總代理，向他們提供度身定制的個性化服務，達到互利共贏的目的。2006年，占蘭生20%的大客戶對業務量的貢獻率已經達到64.37%，蘭生的目標是3年后大客戶營業額占比進一步提高到80%。對此，張黎明有一個形象的比喻，他說，對大客戶，要從鐘點工做起，當個好保姆，攀戶好東家，將來爭取做個全職好保姆。

　　他認為，十萬個小舢板拼湊到一起也抵不上一艘航空母艦。在今年年初蘭生集團舉辦的大客戶高峰論壇上，來自歐美、日本、韓國等30多家著名企業的高層領導出席會議，與蘭生共商如何深化雙方戰略合作關系。

　　蘭生集團“十一五”規劃明確提出，要發展與貿易主業互相支撐、互相聯動的國際物流。過去蘭生曾通過投資、合作等形式參與國際物流運作，積累了不少經驗和基礎，現在蘭生準備整合已有物流資源，形成與主業相吻合的發展，在上海國際貿易中心和國際航運中心平臺上占有一席之地。為此,蘭生集團計劃在上海浦東國際機場一帶建立新的物流基地,開展與國際貿易聯動的第三方物流,當下正在進行投資論證。

　　做強做大主業，不會一蹴而就，是一項長期的工作，需要積小勝為大勝。對此，張黎明有清醒的認識，“外貿產品升級換代不是搞飛機大炮、神五神六，要善于抓住每個細節的變化。”他經常對員工闡明這樣的觀點。如蘭生集團的出口產品豐收牌搪瓷燒鍋，為了加強手柄強度，嘗試使用搪瓷自攻螺絲，有關人員經過6個方向、一萬五千次振動試驗，證明新配件不松動，才放心用在出口商品上，得到了客商好評和好的業績。有這種精神，聚沙成塔，水滴石穿，做強做大才會成功。

　　張黎明認為，做強做大主業，必須有所為有所不為。為了整合資源，蘭生集團果斷決定，從59家非主業企業中逐步退出，僅2006一年就清退了20家，退出資金全部投入到主業項目中去。

　　對目前還有相當一部分分散在非主業產業的資產，張黎明表示會繼續選擇合適的時機退出。他說，“在產業布局上應避免投機心理，不能片面追求與主業無關的機會性投資收益。”

　　蘭生不僅打算從非主業領域退出，即使在主業上也準備“有所為有所不為”。近年蘭生集團不斷研究輕工、醫保、五礦等行業的目標市場，注重培育發展自己的核心業務和拳頭產品，力爭有一些出口商品的規模位居全國同行前列。對國際物流，蘭生也不是泛泛發展第三方物流，而是截取其中一些環節，比如倉儲、貨運、報關、分銷等，以求大力發展與外貿相關的物流業，進一步提高外貿領域的核心競爭力。

　　針對目前國際環境不確定性更趨嚴重、外貿生意越來越難做的態勢，張黎明如是說，“突出主業也需要決心和勇氣。”他認為大部分行業的發展都有周期性，受市場波動影響，有時會處于低谷，但既然選定了主業，就要以堅韌不拔的精神，把工作當成事業做。行業陷于低谷，大多數企業感覺困難時，往往也是加快發展的機遇，真正優秀的企業是在競爭激烈的行業中產生的。

　　加快貿易轉型

　　加快貿易轉型、轉變增長方式，這是今后蘭生發展的戰略方向，也是主業做強做大的必要選擇。

　　美國次貸危機將日益一體化的全球經濟拖入巨大的不確定性中，為擺脫經濟衰退風險，美聯儲連續降息，更加大了人民幣被動升值壓力。另外中國加入WTO后，西方發達國家越來越普遍地采用制訂苛刻技術標準、嚴格檢驗制度等手段，最終達到限制中國產品進入或提高貿易成本的目的。“現在的外部環境就像一頭狼，企業不能適應，遲早會被吃掉。我們一定要做一頭奔跑迅速、適者生存的羊。”張黎明深沉地說。

　　張黎明說，作為一家國有企業，還應該根據國家宏觀政策導向適時調整自己的戰略定位。自上世紀80年代起，我國對外貿易就開始高速增長，近年外貿依存度過高、順差增長過快情況已引起政府高度關注。另外，大量資源密集型產品出口，導致同行競價、收益下降，不是一種持續、良好的貿易增長方式。他給記者看了兩份資料，一份是出口退稅調整清單，其中取消退稅的687個商品類別中，蘭生涉及116個類別，調低退稅的1031個商品類別中，蘭生涉及421個類別。另一份是商務部和國家環保總局聯合頒布的《關于加強出口企業環境監管的通知》，通知明確指出，對高能源投入、高污染排放、資源密集型出口產品今后要嚴加限制。

　　張黎明表示，作為上海的企業，在考慮自身發展方向時，還必須考慮自己在上海整體發展中的地位。在全球供應鏈建設大環境下，上海已日益成為跨國公司在亞太地區的運營總部和采購中心，在長三角分工中，上海作為龍頭，要建設成為國際貿易、航運中心。蘭生集團立足于上海新一輪發展規劃，圍繞城市功能定位，選擇適合自己發展的運作模式，把戰略定位聚焦于現代服務業產業結構上，今后要努力使集團真正融入上海經濟發展的主流之中。

　　為了實現轉型，蘭生集團從2005年開始實施“科教興企”戰略，并把產品創新、貿易方式創新、體制機制創新、管理模式創新作為任務和目標，而這4個方面恰恰是傳統外貿粗放型經營模式的軟肋。

　　張黎明說:“經過幾年探索,我們認為惟有‘科教興企’才是蘭生維持生存、支撐發展、引領未來、實現新跨越的根本出路。”

　　蘭生集團成員企業原經營出口的商品，基本上是勞動密集型和附加值較低的產品，主銷市場又多為亞非發展中國家，競爭激烈，利潤越來越薄，結果不是被人家反傾銷，就是自己被迫實施梯度轉移；傳統出口貿易方式都是一手從工廠收購，一手賣給外商，僅具備單一中介功能，上海俗話叫“搬磚頭”，現有服務平臺不僅硬件差，在服務質量、效率上也多不盡如人意；從體制機制上說，許多成員企業由于人員、債務等歷史原因，改革相對滯后，在經營發展道路上背負著沉重的包袱，傳統用人、分配機制也有不少問題；另外在投資風險、大額資金使用、貸款及擔保審批等方面管理失控，2003年“瓊膠事件”集中暴露了集團管理上的漏洞。

　　張黎明認為，“對這樣的病人，只有用猛藥才有效果。既然我們選擇了‘科教興企’道路，就要想清楚，看明白，咬定青山不放松。”蘭生集團的“科教興企”分三步走，第一年生根發芽，第二年開花結果，第三年初步發展。經過2005-2007年的不懈努力，一批重點項目已初見成效，張黎明對此娓娓道來，如數家珍。

　　在產品創新上，蘭生的經驗是不和外地同行搶跑道、拼價格，他們做得好的，我們要淡出。要揚長避短，走差異化競爭道路，賺信息不對稱的錢。近年蘭生出口產品年均更新率為15-20%，有些成員企業高達30%；已有30多種出口產品獲美國FDA認證；“三五”品牌榮獲商務部頒發“出口名牌”，“豐收”等五個品牌獲“上海市著名出口品牌”稱號。

　　在貿易方式創新上，輕工有限公司向某日本客戶提供采購、包裝、配送“一站式”配套服務，客商已將63家工廠生產的1000多種商品交其出貨，年銷額達1000多萬美元;蘭生股份公司成立了鞋類商品打樣中心，每年廣交會推出200多種新款式，從過去單純生產、接受OEM加工轉變為能向客商提供多種服務的專業服務供應商。

　　在體制機制創新上，集團制定了“科教興企”專項考核體系，自2006年起增加對毛利額、大客戶銷售額、核心商品銷售額、品牌產品銷售額、毛利率在5%以上的商品出口總額等增長指標的考評，與經營者收入掛鉤；連續兩年表彰、獎勵了100多位在“科教興企”中卓有貢獻的優秀員工。在管理創新上，蘭生已全面完成了ERP項目，實現了集團內部單證、信息、資金、物流的完全溝通和整合，這個系統被評為上海市信息化十佳案例。

　　在張黎明看來，“科教興企”不是一句口號，要落實到每一個人的行動上，人人都是創新者。他最感欣慰的是，經過三年的宣傳發動，蘭生人已經對“科教興企”戰略達成共識，“科教興企”的理念已轉化為每個人自覺、主動的行動。

　　抓好基礎管理

　　在蘭生持續發展的道路上，一方面業務規模逐年增長，業務范圍越做越大，另一方面業務環境日趨復雜，經營風險越來越大，這就對企業管理提出了更高的要求。現蘭生下屬10多家成員企業大多是在吸收兼并情況下進入的，大家庭建立后，如果管控還維持原來粗放型模式，這就與集團集聚、集約、集成要求不相容。

　　因此在企業內部管理上，張黎明特別強調執行力。他說，沒有執行力的企業就沒有競爭力，不少企業戰略之所以失敗，原因就在于它們沒有得到很好執行。因此，蘭生把強化執行力作為管理的重點來抓，徹底解決執行不暢、執行無力、執行走樣的問題。從2006年起，蘭生集團通過抓執行力建設，正式啟動信息、財務、物流、貿易管理平臺的建設，通過整合發揮1+1>2的效應。

　　在信息管理上，蘭生充分發揮ERP平臺作用，使所有成員企業外貿業務數據與集團系統實施對接，建立了經營風險防范體系，提高了運營分析決策水平；在未來一年中，要繼續完善ERP系統功能模塊，使其與即將建立的集團財務結算中心平臺實現對接；還要在ERP上建立大客戶關系管理信息系統，向大客戶提供實時動態和信息跟蹤服務；為了更好地加強信息化工作，將建立集團信息中心。

　　在物流管理上，蘭生緊緊依托信息平臺基礎，整合優化集團范圍內的物流業務，按照現代物流要求建立與國際貿易相關聯的國際物流，與上海地域優勢相配合，與上海城市功能相對接，切入點要小，起點要高，為外貿主業服務。

　　在貿易管理上，蘭生以業務流程再造為抓手。很久以來，蘭生成員企業習慣上都采用以外銷員為中心的業務運作模式，外商、供貨廠等資源都掌握在外銷員手中。這種分散運行、單體操作的弊端在業務發展中日益顯現，與集團供應鏈管理、集約化經營的發展方向背道而馳,2007年，蘭生集團毅然提出了業務流程再造方案。

　　張黎明解釋，這并不是要回到統制外貿時期的做法，而是用現代理念、先進硬件支撐，來組織新的專業化業務單元，可以分別以品牌、產品、客戶、項目為龍頭，組成不同形式的業務單元，一個單元就是一支緊密合作的團隊，從而讓企業在業務流程中處于主導地位。

　　在財務管理上，蘭生下屬成員企業原共有200多個銀行賬戶，資金利用效率低，融資成本高，風險大。為此，蘭生堅定不移地推進集團結算中心建設，經分析評估，已與5家銀行建立了結算關系，各成員企業也已逐步關閉了非集團指定的銀行賬戶，2008年將重點實現集團對資金的統籌調撥，完善對資金的實時監控。

　　張黎明說:“我覺得做強做大是發動機,加強管理是制動器,對一輛疾速行駛的汽車來說,兩者不可或缺。”正是在這種理念的指引下,蘭生集團邁上了良性發展的軌道，集團連續3年主營進出口業務每年以兩位數幅度增長，尤為可喜的是，2007年在種種不利因素的情況下，主營進出口業務首次躍上20億美元臺階，效益和規模實現了同步增長，其中主營業務收入同比增長5.38%，凈利潤同比增長22.93%。