險路：仰融很擔心

　　擔心祁玉民擺脫不了政府官員“求產量求產值而忽視利潤”的做法。

　　仰融對華晨的未來“很擔心”，他主要是擔心祁玉民擺脫不了政府官員“求產量求產值而忽視利潤”的做法。

　　翻開華晨近幾年的歷史，每一個輝煌的夢想，都成了“鏡中月、水中花”。

　　2001年，仰融如此規劃未來的華晨：在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊，其中汽車占總產值的80%，到2010年實現150萬輛的產銷，2000億元的營業收入，200億元的利潤。

　　但沒成想，次年仰融即流亡美國。

　　2002年8月20日，蘇強表示，要讓華晨中國通過5-10年的時間發展為國內的一個重要的汽車集團，5年內目標銷售量達到18萬-20萬臺，10年內達到40萬-45萬臺。

　　2004年底，蘇被免職。

　　祁玉民似乎意識到了這一點。今年1月，他宣布，2008年，華晨將把增長預期調低為10%，預計銷售33萬輛。“多賣不值。明年將是華晨的優化調整年，優化結構、優化管理，夯實后兩年的發展基礎。”

　　調整的第一步是科技創新，以此來實現自主——“沒有自己的技術，永遠不能談自主。當然我們的技術，還將是以我為主，以國外的為輔，開放式地整合世界資源。”

　　雖然華晨2007推出了包括酷寶跑車在內的幾款新車，祁玉民還是認為華晨的產品線不夠豐富，2008年，他希望能開發幾款震撼型的品種，還要出特種車，救護車、警務車。不過他表示自己會保持適度，因為對產品，他的主張是“優生優育”。

　　“我不主張生一堆孩子，海南島、吐魯番……我不喜歡這樣，這么干，眼下量上來了，長遠品牌沒有了，我主張優生優育。比如說，我們的海獅，國內飽和了，我就往國外打，往南非打，南非打得好，一年五萬輛。你現在生出來的孩子，一定要讓他受高等教育，你不能讓他上兩年小學就到社會上去。”

　　在品質方面，祁玉民已經從寶馬請來了三劍客——施佩爾、黑克爾和阿肯森，希望通過這三個在寶馬呆了25年以上的人把華晨的品質管理流程進行改造，讓品質管理的所有要素處在一種受控狀態。

　　對發達國家的出口還將是華晨的突破點。2008年，祁玉民準備帶隊開拓北歐市場；年末，在美國市場上，祁玉民說他們將會“放一個大衛星”，從后年開始，“保守估計，第一年是兩萬，第二年是三萬，第三年是五萬”。

　　所有這些，都需要錢。祁玉民估計華晨的資金缺口有30億。“我也不敢說是整體上市，反正我們在H股市場和A股市場都會有一些動作，還是用好的投資項目去引進新的投資伙伴。”

　　而在此之前，關于華晨將借助旗下的ST金杯實現A股整體上市的消息不絕于耳。曾有人質疑，靠“財技”起家的華晨，如今在資本金融市場上似乎成了“矮子”。不過，不能小看祁玉民的能量——上任之初他就創下過5天貸款7億元的紀錄。

　　在2007年6月25日啟動的華晨“南下戰略”中——華瑞汽車項目在四川綿陽拉開序幕，一期工程將形成6萬輛產能——祁玉民更是巧舌如簧地說動了五糧液。“你說五糧液為什么和我合作？全中國的酒業，700億的市場它占了60%，它現在利潤高得很，在銀行存了100多個億，不知道要干什么。”

　　不過，在仰融看來，華晨若想真正做好，“祁玉民還是要走我的老路。要金融先行。”

　　“你覺得你以前的想法，有多少還在被貫徹？”《英才》記者問他。

　　“應該講走樣了。有一個汽車界的老人到美國來看我，他說這個企業是一個非常不錯的企業，但現在缺少的是一個‘靈魂’。”仰融不無遺憾地回答。

　　但祁玉民不這么認為。2007年3月18日，他在人民大會堂宣讀了《華晨汽車自主宣言》。“這個好好看去，這就是我們的經驗。這個是整個華晨的魂，我說無論是誰來干，干多少年，這玩藝兒一管好幾十年。”

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