記者：經銷商的問題不是特別突出？

　　呂佳：作為廣州人來講，這里有很多人一直做貼牌工廠，可能存在這樣的情況，但是他們的客戶面對的不是本地的零售商，他們需要大量面對要出口到國外的大牌子，大量是貼牌。所以這一塊兒我倒覺得這個東西在超市不是很典型的，就是你剛剛說這個經銷商制度不是很典型。

　　現在零售業面臨一個最大問題是產品質量把關問題，對于工廠的考察是至關重要的。對于經銷商來講，如果我們能夠從國外進口的產品通常來講是比較高端的，一個價錢比較貴，二是質量比較有保障，三是進出口商品每個國家把關會更嚴格一些，比內銷的更嚴格，從這一點上來講，企業的社會責任不是現在最重要的問題。零售業大量的去考察廠，還是出于對質量和食品安全這方面的擔心。

　　記者：大型超市每天都要進出那么多的貨，能夠對每一種產品進行深入的檢測嗎？是不是每天都在走鋼絲，每天都處于危險中。因為，任何一個產品一旦出現問題，只要有媒體曝光，還有消費者抗議等等，都會給零售企業造成非常被動的局面。怎樣才能解決這個問題？

　　呂佳：現在流通企業都面臨這樣一個壓力，我們也經常稱之為危機，因為現在消費者也很精明，投訴也經常有，到媒體曝光。再加上政府對于質量和安全問題的意識越來越強，在沒有消費者投訴的前提下，政府部門諸如工商，質監這些部門，還有衛生部門，食品衛生檢驗檢疫所這樣一些部門，可以說他們也是時不時的會來查。所以我想第一個是首先是大環境造成了大家對于這個問題都很關注，也很重視，這是第一。

　　第二就是如何把這些事情做得更好，現在許多零售終端很多的大超市，尤其是比較有責任的大賣場會關注這些事情。我們最常見也是最行之有效，也是最長遠的一個手段來講就是大量培訓。這個大量培訓有針對幾種人，第一就是中國，除了大量的大牌子制造商名下大量存在的中小企業，甚至于沒有企業的小農戶、手工作坊或者家庭作坊。我們會通過跟政府部門合作，通過我們自己的力量，組織專業人員，對他們進行質量、安全、操作、生產等方面的培訓。

　　記者：這樣的培訓是如何進行的？一期有多少人？有多久？

　　呂佳：全國有不同的業務，我們每個地方都會做。南方的廣東華南區有四個小的采購中心，每個采購中心一般會有三百到六百的供應商參加培訓。很多時候這些培訓也是分不同的主題。現在來講更多是針對食品安全，包括生鮮也包括我們所謂的雜貨。

　　另外針對自己本身員工培訓，因為貨品到超市以后，雖然是最后一個環節，其實我們自己會從早上五點半開始收新鮮青菜，一直到熟菜，肉類這些東西慢慢的在開店之前收貨，我們自己的員工要進行檢測，在店里面我們配備農藥殘留檢測機器，還可以檢查豬肉注水情況。像豆制品、藥白菜還有甲醛，基本的檢測在店里用儀器進行檢測，我們自己也要相關的前線員工懂得這些方面的專業知識和技能，我們會培訓他們。

　　除了對食品檢測以外，還有對于一些基本商業知識，比如現在對于食品國家出臺很多政策法規。包括超市購物環境的標準，倉庫要保持在多少度，冷柜的溫度和熱電溫度，國家都有一個很明晰的規定。你作為超市員工一定要知道。不是說你今天知道明天就忘記了，你必須得非常清楚，天天在執行，所以這些東西對超市員工也是有一個培訓的。

　　我覺得我們的培訓是做得非常好的。應該說對于食品安全和質量這一塊的培訓幾乎每天都在進行，針對不同的類別和不同層次的員工，因為你做部門主管，你管整個食品類和僅僅只是管一個蔬菜類，這一種我們兩個人的培訓是不一樣的。如果我僅僅只是管水果，而你要管所有的食品，我們的培訓是不一樣的。但這個培訓是天天在做的。

　　記者：除了培訓以外，貴公司還做了哪些貢獻？

　　呂佳：關于食品質量安全，我們還在做的一件事情，就是成立一個公益性的組織，叫“食品安全基金會”，基金會的錢完全是由我們集團投入，這是一個純粹為了提高食品質量安全而成立的公益性組織。

　　這個基金會第一項的職能是主要設計培訓課程；第二項職能是在內部、外部建立起這樣的一個培訓體系；第三他們還做了一件非常有貢獻的事情，這個也是在歐洲很先進的一種做法，就是叫做農產品可追溯體系——他會建立一整套檔案，例如一個蘋果，現在在超市里賣，可以追溯到從播種，到哪個農戶家里生產，生長期施了哪些肥料，有沒有蟲害等等，一直到他從樹上面摘下來之后經過哪個果品批發公司最終來到我們貨架，哪一天收的貨的整個過程。我們這個體系叫做從餐桌到農田，從刀叉到草叉，又從農田到餐桌從草叉到刀叉的農產品可追溯體系。這主要針對現在我們很多食品安全非常成問題時所做的一個事情，這樣我們能夠比較清楚的把握產品質量。

　　前一段時間媒體報道，說廣州市主管商業的副市長現在也有這么一條政策出來，就是說現在超市要幫所有的產品建立電子檔案，等于說會有一個機器。把產品在機器過一下就能夠查到這個產品的檔案。這個東西應該說是可以幫助消費者從最后流通環節上和渠道上追溯到生產上。可以幫助整個質量更好的把關。

　　記者：貴公司的這個體系是怎么建立的？一個采購員每天要面對數量眾多的小販或者農戶，而農戶本身是單家獨戶的小農生產，怎樣建立這個農產品可追溯體系？

　　呂佳：現在當然不是說在每一棵蔬菜，每一個品類上面都已經建立了可追溯體系。只能說我們在推廣這樣一個做法，這個最重要怎么做？首先就是我們相關的采購團隊也好還是質量方面的專業同事也好，他們在確定供應商上就得要有講究，等于原先做生意是坐這里等人家找我們，現在是我們找他們了。

　　記者：在采購部的框架下，采購是怎樣進行的？貴公司要對供應商進行全面考核？

　　呂佳：對。我們的中國采購團隊一直在擴大，而且也一直從中央開始慢慢地方化，我們華南區有四個大的采購中心，分別位于廣州、深圳、福州、昆明，這四個采購中心人員配備很充足，廣州有七八十個采購員，在福建有四十個采購員，他們只負責本地產品的采購。像小品牌和雜貨、食品這樣一種東西，一般由地區性的采購中心進行，基本各個城市都能夠實現100%本地化的采購。

　　而上海是我們在中國的總部所在地，他們負責一些以國家為單位的大品牌的采購，像美的、寶潔這樣大品牌的集中采購，你在廣州看到的全國性產品，就是大的品牌，都是上海采購的。

　　總部采購的那些大牌子，通常各個方面的QC系統很嚴謹，如果是寶潔公司出什么事情，他比我們還緊張。現在最關鍵的問題可能在于沒有明晰規范的小牌子，或者完全是本地小作坊里面出來的東西質量無法保證。像這種情況，從采購、培訓和質量控制，都由我們的地方采購中心來完成。

　　目前我們在全國成立了十五個小的區域采購中心，像華南區就有四個小的區域采購中心，它的成立事實上是在2006年年底才完成，目的就是把商品的定位工作做得更細致。在此之前就是北京、上海、廣州和成都四個大的區域采購中心負責。

　　為什么要這樣做呢？我們是大的零售商，以前我們坐在這里等供應商來找我們。現在這些人員會更加多的做市場調查，要了解哪些貨適應哪些市場，要對市場進行細分，更好對產品的質量進行把關。

　　記者：食品安全基金會和采購中心怎么協調呢？

　　呂佳：我們全國有一個質量部，食品安全基金會和本地的一個采購中心。這三個團隊有一些共通性，他們會組織對供應商進行考察的活動，不是一次兩次，也不是光看供貨商拿來的樣品，而是要按照可追溯體系的要求去考察供貨商的采購環節。

　　供貨商第一步需要給我們相關的合格資質，這針對不同品類有不同的要求，需要提供不同的資質證明。第二步，他們還會去這些工廠進行檢查，還會針對市場進行一些調查。比如我現在要決定賣一種蘋果，我可能不知道，原來在廣州可能賣紅蘋果大家喜歡，現在這個蘋果長的是青色，不知道廣州人會不會喜歡，會不會還覺得不錯，就要先進行一輪調查。所以現在很多超市采購環節已經不單指很傳統的很純粹的進貨，采購人員還負責要保證這個產品受市場歡迎。

　　從這個方面來講，從上到下，管理層對食品安全的問題是非常重視的。

　　今年年初我們的中國新總裁上任，他在北京有一個大的新聞發布會，宣布他的到任。當時他也講了他任內重要的工作之一就是解決食品安全問題，現在來講，不管在投入也好還是重視程度也好，還是在實際具體工作的實施上面也好，對這個質量和安全問題，是我們中國公司很大的話題。可以說是工作的重點。

　　記者：什么時候發現需要這個可追溯體系？

　　呂佳：我們在中國的第一次可追訴體系的培訓和研討是在2004年。從那個時候開始，中國開始發展這個可追訴體系。這個東西首先不是我們中國公司發明的，因為歐洲很早就有人在用，這是對農產品質量把關的一個很好的做法。但這個做法在我們進入中國時為什么沒有進入，原因可能是中國跟歐洲不大一樣，很多事情沒有那么容易，供應商也比歐洲的要多，而當時食品安全問題在中國也不是很明顯。

　　記者：您能給我介紹一下產生這個可追溯體系的背景嗎？

　　呂佳：這是很久以前的事情，農產品可追溯體系的出現，首先是因為我們的食品安全基金會的成立，當時的總裁，也是剛剛卸任的總裁，同時也是我們的食品安全基金會主席。當時中國的食品安全問題開始被媒體曝光，特別是第一次出現蘇丹紅事件后，第一個是亨氏，接下來麥當勞、肯德基、卡夫、高露潔、雀巢等一大批外資企業被媒體曝光，政府也非常緊張。當時中國從政府到消費者，整個宏觀大環境都開始關注食品安全問題。那時食品安全問題被空前聚焦，這是大環境。

　　在這種情況下，超市也感受到了空前的壓力，我們在長期關注食品安全的情況下建立了農產品可追溯體系，在歐洲取得非常好的效果。第一次在中國宣傳農產品可追溯體系時，我們請了歐洲這些方面的專家，還有法國的前農業部長來中國布道、傳授經驗，告訴中國這個體系的好處，講這些東西當時怎么操作，我們要的經驗是怎么樣的。

　　記者：既然2004年建立了這么一個農產品可追溯體系，但2006年為什么又出現媒體曝光的“帶魚生蛆”的事件？甚至標簽上也把2006年打成了2007年。這讓大家不知道這個東西到底是什么時候生產的，大家心里沒有安全感。

　　呂佳：可追溯體系應該說在我們推動整個食品安全把關和控制環節當中一個很重要的，也是一個很先進的方法和措施。但是這個東西，首先任何一項新的技術也好還是一個安全的工具也好，它在中國的普及都不是說那么快的，更何況我們只是一間超市，你知道中國多少間零售企業嗎？

　　我現在不說本土的，能夠有一些外資背景的，在商務部網站統計的就已經有二百多家了，我們是其中一個巨頭，但你知道我們只占多少市場份額嗎？整體來講在這個環境底下，我們不是唯一的一只手。食品安全問題首先是從生產環節到流通環節，到政府監管部門幾方面的綜合性的工作，既不只是他的工作，也不只是你的工作，也不只是我的工作，是需要大家一起來工作的。

　　記者：很多記者肯定希望貴公司和沃爾瑪這樣在中國是最有影響力的企業能夠做得更好，因為這些企業做好了，能夠帶動整個行業的規范，那整個社會就能夠朝好的方向發展，所以才對這樣的企業比較關注。

　　呂佳：有一個方向媒體也是挺同情的，許多媒體記者也知道我會經常面對這一些負面的報道或危機，其實有些時候有許多事情，就像我們的手都有細菌，你的手，我的手，干的手都是的，平時我們并沒有感覺。但把手放在顯微鏡底下看時，你就會看得很清楚，甚至可以很確切的說這只手細菌有多少。有些記者這樣跟我說：“誰讓你們是眼球企業，誰讓你大呀。”之所以被關注，如果真不那么自大的說，我們已經在食品衛生安全上，在整個行業來講，可以說是非常先進也非常嚴格的公司。雖然整個業態也像我們在中國的這樣一個狀況，但因為那些超市小，同樣事情可能發生在他們那里就沒有受到過這樣的關注。

　　我們覺得媒體監督很重要。供貨商、超市、政府和媒體四個方面的共同努力才會使全社會對食品安全的做法更加嚴格。但有些時候很多問題會揭出來。2005年之前，食品安全問題沒有大規模在社會上爆發，你覺得當時我們社會的食品就全部安全嗎？不是今天說了就更加嚴重了，只是說整個事件被曝露出來后能夠有更好解決辦法。因為原先都不說，大家都不知道。可能有一些企業在生產環節更差，我們都不知道，大家也都沒有曝光這些東西。在整個食品衛生安全中間，這四個環節都起著很關鍵的作用，尤其對于前面兩個環節，改進他們的運作、生產、流通，應該說是更加好，這是顯而易見的。

　　今天來回頭看的時候，2007年肯定比1995年做得更好。我想這個食品安全的東西是個很大的話題，也不是一間兩間公司去面臨的問題。不過在我們新總裁上任之后，這更不是一個問題，他已經做到很完美了，他說這個是他上任后要做的重要事情。因為存在這個問題，而這個問題絕對不是我們一家兩家公司存在的，才成為要改進的地方。這個東西現在已經在跨出一大步了，應該說從去年下半年之后，食品安全衛生危機應該來講比去年少很多。

　　記者：供貨商給貴公司供貨，價格由誰來定？

　　呂佳：一般由供貨商自己來定。我要把東西賣給你首先我說多少錢，你不愿意買才壓我的價。采購環節跟我們自己買東西一樣流程，這中間有個談判過程，不是說誰來定，你自己去外面買東西肯定由賣方定價，不能由買方定價，買方只能砍價。

　　記者：有一些在全國采購的商品，供貨商提供的價格貴公司認為太高，就開始砍價，最后大家談成了價錢。在這個談價過程中，誰說話更有決定作用？誰最后做決定？

　　呂佳：不管全國還是本地商品都是一樣。雙方你買我賣，你賣我買，是雙向選擇，這個價格不存在由誰來定的問題。也不存在誰更強勢一些。舉個例子，我是寶潔，哪個商場敢缺我的貨。如果消費者去一個商店里面買不到飄柔、潘婷會做何感想，作為零售商敢缺他的貨嗎？如果你是第一年生產這個東西，我不認識你，不知道你怎么樣，一年你可能只生產十包八包，這時候我說我得看，要去你廠里面考察，要這樣，要那樣，看當地政府對你怎么樣的，這時候我們可能會更強勢一些。這個東西沒有絕對規則，這里面可以總結出一個規律，規律是什么？中國的生產商首先要做好自己的品牌。要做好自己的產品，這是核心競爭力。寶潔也不是因為是一個美國公司才對他這樣子，不是這樣的。他在市場上受歡迎，別人就指明買潘婷，你能怎樣？

　　記者：我看有一些貴公司或者沃爾瑪內部的人寫文章稱，稱超市賣這些大品牌，實際上不賺錢，更多是要貼錢。

　　呂佳：要根據貨品，一支洗發水的利潤，寶潔和海爾是完全不一樣的東西，也沒法比，所以不存在一個大品牌平均利潤點明確到多少，小品牌到多少，不是這樣子的。

　　記者：每一年能夠成為貴公司長期戰略合作伙伴的供貨商有多少？占多大比例？

　　呂佳：我們在全國范圍內長期來講有一批供應商，每個小的區域采購中心大約可能會維持六百到一千的供應商。但這里面哪些人是維持了十年八年的，這個數字我還真沒有。

　　記者：這樣的數字會向媒體提供嗎？

　　呂佳：這個第一有難度，我們采購人員換得也很快。

　　記者：但應當有一個檔案記錄。

　　呂佳：如果要做這個工作是一項非常繁雜工作，不存在說通過電腦輸入這個人名字就知道它跟我們建立了多長時間的聯系。不是像你們想象的那么簡單。雖然我們供貨系統是個很先進的軟件，但采用這個軟件之前是沒有的。

　　記者：以前應該有適合以前的記錄。

　　呂佳：誰會做這個統計工作呢？我是不可能去做的。換句話來講你負責蔬菜他負責肉類，如果有一百個采購員的話，我要找一百個人，單品門類來講至少有五十多個類，可能一類有幾個人負責，至少要在一個類里面找一個人負責統計，這個工作量有多大，有可能你要這樣做也許能夠找到，但是沒有人會去做這個統計。對于我來講這也太不現實。而且中國很多生產商，你問一下它的平均壽命多長。應該來講，這個數字很有價值，但這工作幾乎沒有辦法去開展。

　　記者：貴公司全國采購的貨品，供貨商怎么供貨呢，是他們向各個店直接供貨還是送到統一的配送中心，再由配送中心向各個門店供貨？

　　呂佳：我們和沃爾瑪體系不大一樣，沃爾瑪強在統一配送。從美國那個系統開始在物流這一套系統上面很強，因為沃爾瑪是中央集權很強的公司。相對來講我們是比較靈活的公司，因為很多東西從它本身來講，每個地方的特色產品不一樣，當地市場的消化也不一樣，可以講我們基本上在不同區域策略不一樣。配送也是這樣一個原理，我們沒有所謂統一的配送中心，沒有這個倉庫。